• Как разработать систему мотивации персонала
• Примеры систем мотивации персонала
• Почему система мотивации персонала может не сработать

При внедрении системы мотивации персонала генеральному директору не следует ограничиваться только позицией службы персонала – обязательно нужно учитывать потребности своих сотрудников. Благодаря лучшему пониманию своих работников эффективность системы мотивации персонала в организации окажется гораздо выше.

В небольшой компании такие меры вполне приемлемы и просты, однако значительно усложняются в практике крупных предприятий – предстоит значительный объем работ. В работе таких компаний рекомендуется объединять разные методики стимулирования. Им мы и уделим особое внимание, чтобы подробнее понять, как разработать систему мотивации для персонала.

Разработка системы мотивации персонала по шагам

Шаг №1. Подготовка. Генеральному директору нужно сообщить работникам о планах компании, рассмотреть конкретные мероприятия (в частности, во время общего собрания). Подобное совещание для всех сотрудников крупного предприятия оказывается довольно затруднительным, поэтому можно поручить директору по персоналу или PR-персоналу составить письмо от имени гендиректора – чтобы изложить положения предстоящих мероприятий в подробной и доступной форме.

Шаг №2. Изучение своего персонала. Отделу персонала необходимо провести отчет по категориям сотрудников. Данный документ позволит понимать общий портрет своего коллектива – понимая возрастные группы, образование, опыт, специализацию и др. В отчете нужно указать, какие отделы компании работают на поддержку ежедневной деятельности, какие – на результат.

Шаг №3. Анализ систем мотивации сотрудников из других компаний. Отдел кадров или маркетологи должны определить зарплаты и компенсационные пакеты в конкурирующих компаниях для своего персонала аналогичной группы. По данным анализа могут быть установлены стимулы, которые подойдут в работе вашей компании.

Шаг №4. Опрос сотрудников. На данном этапе предстоит проведение опроса сотрудников (можно основываться на анонимном анкетировании). Можно предложить расстановку приоритетов по разным видам стимулов. Для удобства возможна раздача разных анкет, в зависимости от отделов своей фирмы. Благодаря такой аналитике генеральный директор вместе с руководителем отдела кадров сможет определить подходящие стимулы для персонала.

Шаг №5. Информирование персонала. После опроса и перед внедрением своей системы мотивации нужно обязательно проинформировать сотрудников – рассказать о сроках введения новшеств, планируемых мерах. Поскольку у сотрудников в противном случае может возникать ощущение обмана.

Как мотивировать сотрудников, если вы платите им ниже рынка: 20 нестандартных идей

По данным исследования международного кадрового агентства Kelly Services, проведенного в 2018 году, каждая пятая компания в России не планирует повышать зарплаты своим сотрудникам. При таких условиях, чтобы сохранить персонал, компании активно ищут альтернативные, менее затратные способы поощрения и мотивации работников.

Редакция журнала «Генеральный директор» предлагает обзор 20 оригинальных идей по мотивации в условиях, когда вы не можете повысить зарплату сотрудникам.

Примеры систем мотивации персонала

Пример №1. Инна Самойлова , аналитик группы компаний «Градиент Альфа» (Москва). Нам предстояла переориентация деятельности в связи с ростом одной из компаний. Требовалось освоение новых программных продуктов, с изменением обязанностей работников. Для снижения сопротивления со стороны персонала, было принято решение о премиальных фондах, расширении соцпакета. Но вовсе не уделяли внимание информированию сотрудников о стратегии компании, её целях работы.

У сотрудников не было главного для успеха – доверия генерального директора, не ощущалась последовательность в распоряжениях руководителя. Интерпретированы действия руководителя были в качестве «взятки», возникла отрицательная направленность «системы мотивации», что привело к уходу нескольких ценных специалистов.

Пример №2. Алексей Дмитриев , директор по корпоративному развитию торговой сети Enter (Москва). Наша компания с января 2012 года ввела игровую программу «Олимпиада» для мотивации сотрудников. Предпринятые меры мотивации, включая и данную программу, позволили добиться вовлеченности работников на уровне 83%, превзойдя среднерыночные показатели на 10%. Совершенствование системы мотивации персонала позволило нашей компании удостоиться золотой награды в рамках международного конкурса IntranetInnovation Awards (см. Система мотивации персонала - ради достижения новых показателей ).

Система мотивации персонала – ради достижения новых показателей

Алексей Дмитриев, директор по корпоративному развитию торговой сети Enter, Москва

Бизнес для своей успешной деятельности нуждается не просто в профессиональных сотрудниках, а в настоящей команде единомышленников. Для этого и была сформирована программа мотивации – с предоставлением баллов сотрудникам, которые фиксируются во внутренней соцсети нашей организации. 30 победителей (порядка 1.2% персонала) каждый квартал получают в качестве награды поездку на 3-5 дней.

Учитывая разные задачи сотрудников, проблематично объективно сравнивать результаты их работы. Поэтому для подразделений выделяются квоты, с учетом их численности. Для каждого подразделения вводится индивидуальный набор критериев получения баллов. Рассмотрим некоторые «олимпийские дисциплины» в рамках данной программы.

«Золотая лихорадка». Участниками данной игры выступают лишь фронт-подразделения, отделы розницы, доставки, склад и контактный центр. Помимо предоставления баллов сотрудникам, им выделяются также денежные премии. Проводится соревнование среди одинаковых подразделений из различных регионов (магазины против магазинов, бригады на складе, доставка с доставкой и пр.). Список критериев в данном соревновании зависит от целей компании на текущий момент. В частности, добиться роста продаж ювелирных украшений. Чтобы сотрудники не забывали о мероприятии и информации для достижения победы, рассылаем напоминания по e-mail, публикуем данные на досках объявлений и корпоративном сайте. Отдел корпоративного развития каждый месяц публикует рейтинг по достижению отчетных целей. Отличившимся подразделениям предоставляется финансовая премия на 72 тысяч рублей. Сам отдел уже будет распределять деньги между сотрудниками – для каждого из них начисляются по 100 баллов (другим подразделениям предоставляются только баллы, без денег – в зависимости от места в составленном рейтинге). Сразу премия выплачивается лишь для сотрудников службы доставки – равными частями в течение квартала. Благодаря подобной долгосрочной системе удается удерживать сотрудников из отделов с высоким уровнем текучести.

«Имаго». Данная программа нацелена на сбор идей сотрудников, направленных на улучшение бизнес-процессов и развитие компании. Система раньше основывалась на саморегулировании – потенциально интересная идея выносится на голосование сотрудников. С учетом их голосов и составлялся рейтинг идей – выставляя оценки на корпоративном портале.

Но год назад подход бы изменен – сделали ставку не на идеи, которые просто желают предложить сотрудники, а на проекты, позволяющие улучшить эффективность компании. Мы ждем не просто интересные и полезные идеи, а уже готовые к реализации предложения. Их мы собираем в соответствующем разделе портала тремя способами:

1. Сотрудники обеспечивают обратную связь в рамках бизнес-процессов (от операций на складе до подбора сотрудников), также публикуют свои отзывы и комментарии по проблемам, с которыми были выявлены ими в качестве клиентов нашей компании. За такую обратную связь эксперты (топ-менеджеры, главы соответствующего направления) выставляют сотрудникам баллы (количество баллов высчитывается по формуле: оценка полезности x 2).
2. Сотрудники описывают свой опыт решения типичных проблем в работе компании. Они также будут получать соответствующие баллы за эту информацию – схема начисления аналогична, выставляется оценка 1-5, которая умножается на два. Если же другой работник данный опыт переймет, размещая фотоотчет об этом, тоже будет удостоен баллов.
3. 1-2 раза в месяц в среднем руководители проводят конкурсы по решению актуальной проблемы. При информировании сотрудников нужно обязательно предупредить о дате приеме предложений (как правило, продолжительность конкурса составляет 2 недели). Можно ознакомиться с перечнем актуальных и недавно проведенных конкурсов на главной странице нашего раздела «Имаго» (на корпоративном сайте).

Мастерские. Данный проект у нас был введен еще до начала «Олимпиады». Однако начисленные здесь баллы входят в общий олимпийский зачет. Темы мастерских формулируются по запросам работников (с размещением пожеланий на корпоративном портале). В частности, сотрудники в прошлом году просили об организации мастер-класса по проведению сделок с арендой недвижимости. Организуются мастерские в нерабочее время в помещениях компании – для региональных отделений организуется интернет-трансляция. Проводящие и участвующие в таких мастерских также будут удостоены дополнительных баллов.

Признание. Ежемесячно руководители департаментов выбирают 1-2 сотрудников, которые проявили сверхрезультаты за прошедший период. Признание предполагает субъективную оценку. К примеру, для признания руководителя сотрудник решил по своей инициативе выполнить работу коллеги, который взял отпуск. Выбранным сотрудникам выдаем медали – допустим, «Номер один декабря в июне», «Лучший сотрудник июля» и пр. Вручаем медали в рамках торжественной церемонии в конференц-зале – под овации коллектива и знаменитую песню Queen «We are the champions». Помимо медали и признания, сотрудники получают также баллы для своего олимпийского зачета.

Благодарственное письмо семье. Направляем настоящее письмо по почте супругам либо родителям сотрудников, удостоившихся медали. Родителей такая награда просто впечатляет – рассказывают сами награжденные.

Пример №3. Владимир Каменецкий , генеральный директор и владелец группы компаний «СофтБаланс», (Санкт-Петербург). «Козырь» в системе мотивации персонала: работникам нужно предоставить свободу, а с остальным они справятся самостоятельно. Для эффективной мотивации сотрудников нужно предоставлять больше рабочей свободы, в том числе в вопросах выбора предпочтительных методов для решения своих задач, формирования удобного графика работы, определения состава своих проектных команд и др.

1. Минимум предписаний сверху. Но при этом повышенного внимания заслуживает формирование целей и определение зон ответственности. Рассмотрим на примере офис-менеджеров, у которых зона ответственности представлена ресепшеном, конференц-залом и переговорными. В их задачи входит создание уютной и комфортной обстановки для гостей, чтобы они были в отличном настроении. Как добиться такого эффекта – решают уже сами офис-менеджеры, определяются с подходящим оформлением, украшениями, покупкой аксессуаров, в зависимости от мероприятия. На самом деле любое оформление вполне доступно финансово – со многими задачами вовсе можно справиться самостоятельно. Офис-менеджеры сами составляют и рабочие инструкции. Для данной должности характерен высокий уровень текучести кадров – обычно девушки спустя 6-18 месяцев переходят на работу в другие подразделения. Перед переводом им нужно обучить свою смену, составить соответствующие инструкции. Аналогична ситуация и с другими специалистами – на их усмотрение передано многое. В том числе определяют, как писать программный код, как обслуживать клиентов и пр. Компания просто рекомендует следовать рекомендациям более опытных сотрудников.
2. Жесткими правилами должно быть неудобно пренебрегать. В нашей компании установлены жесткие правила, которые обусловлены нормами законодательства, здравого смысла либо регламентов поставщиков. Поэтому мы предпринимаем необходимые меры, чтобы нарушать подобные правила было крайне неудобно, невозможно или сразу заметно для руководства. Если говорить о примерах, то в сфере IT они будут достаточно сложными для понимания. Рассмотрим просто случай из жизни. Моя бабушка работала в типографии. Там для запуска мощного резака требовалось одновременное нажатие 2 кнопок. Однако из-за их расположения приходилось довольно широко разводить ноги. Благодаря этому принципу удалось исключить риск случайного попадания мастера под нож.
3. Свободный график работы. Для работников, деятельность которых напрямую не связана с обслуживанием клиентов, предложен свободный график работы. В нашей компании количество таких сотрудников – свыше половины. Главное условие – чтобы поддерживались своевременность и качество выполнения работ. Хотя, несмотря на свободный график, большинство выбирает стандартный распорядок – гораздо интереснее работать вместе с коллегами, чтобы обсудить новость, спросить совет, совместно покушать.
4. Самостоятельное принятие решений об использовании прибыли. Каждый отдел имеет фонд развития, который может инвестировать средства для посещения семинара, улучшения действующий IT-инфраструктуры, организации пикника и пр. Данный фонд обычно составляет треть чистой прибыли данного отдела в течение прежнего месяца (треть остается в общем фонде компании, треть предоставляется руководителю подразделения как премия). Хотя действуют определенные исключения. В распоряжении подразделений со стабильным доходом остается половина полученной чистой прибыли. Для перспективных, хотя пока нерентабельных подразделений – до 80% чистой прибыли. Новым отделам мы оставляем всю чистую прибыль для развития. При этом мы не вводим ограничения по срокам расходования данного фонда. При необходимости крупной покупки департамент может даже выйти в минус.
5. Демонстрация лучших результатов. В своей работе различными способами культивируем и стремимся поддерживать стремление работников обеспечивать высочайшее качество выполняемых работ. В нашей работе крайне важно, чтобы по результатам каждого нового проекта сотрудник в своей квалификации выходил на новый уровень. Прежде всего, стремимся, чтобы про такие примеры работы узнавало большее количество сотрудников. После достижения каждого отличного результата предусмотрена рассылка, а в конце месяца выходит дайджест. Также обязательна публичная похвала со стороны непосредственных руководителей.
6. Оценки коллег. В нашей компании все задания фиксируются в корпоративной информационной системы. Когда работник ставит галочку «Выполнено», автоматически отправляется уведомление заказчику – который должен поставить метку «Проверено». Также он сможет поставить оценку выполнения проекта по качеству, оперативности и эффективности – на выбор предлагаются веселый, нейтральный либо грустный смайлик. Может быть оставлен и подробный комментарий. Сотрудник получает такие отзывы по выполненным проектам – руководитель получает статистику. Учитывая субъективность такой оценки, на премию они влиять не будут, просто помогают работнику улучшать свой сервис.
7. Благодарность коллег. Каждый сотрудник в специальном разделе информационной системы может поблагодарить своего коллегу, работающего в другом отделении. Руководителю второго сотрудника приходит соответствующее уведомление, поэтому может быть утверждена премия из денег фонда подразделения.

Если вы не знаете, какую систему мотивации выбрать для своей компании, записывайтесь на и узнаете ответы на все вопросы, касающиеся развития своих сотрудников.

Почему система мотивации персонала может не сработать

Первая причина – несоответствие зарплаты среднему уровню. На предприятии зарплата должна соответствовать средним показателям по региону либо отрасли по аналогичной должности. В ином случае высока вероятность текучки кадров и необходимости регулярно закрывать возникшие вакансии. Обязательно нужно помнить – формироваться схема оплаты труда должна специалистами компании, а не внешними консультантами. Такое условие является обязательным.

Чтобы оклад соответствовал ожиданиям сотрудников, HR-служба должна регулярно (не реже раза в год) организовывать мониторинг рынка труда. Компании обычно используют один из следующих методов:

1. Покупка результатов готовых исследований. Но следует понимать – нельзя просто доверять полученным данным. Выполняться обзоры рынков могут по различным выборкам. В том числе, данные по зарплатам лишь в российских либо только иностранных компаниях, или компаниях, заплативших средства за участие в обзоре, либо по предприятиям определенной отрасли. Поэтому перед использованием данных результатов сотрудники HR-службы должны провести свой дополнительный анализ.
2. Самостоятельное проведение мониторинга рынка труда. Довольно сложный вариант, поскольку в работе многих компаний используется серая зарплата. Мониторинг можно доверить HR-службе. В штате крупных либо средних компаний рекомендуем привлечение штата специалиста по льготам и компенсациям. В небольших компаниях сбор данных может производиться заместителем либо секретарем директора.

Вторая причина – премии не связаны с целями работы компании. В числе распространенных ошибок, которые могут нивелировать всю мотивацию персонала, отмечается премиальная схема, которая не привязана к результатам и задачам работы компании.

Прежде всего, при формировании премиальных схем, нужно определить цели для сотрудника – они должны быть связаны с целями предприятия. Могу рекомендовать следующую схему, как разработать систему мотивации персонала:

1. Советом директоров определяются цели деятельности компании в течение определенного периода – в частности, на полугодие.
2. Доведение целей до гендиректора, который передает эту информацию вице-президенту и так далее. Глобальная цель по мере дальнейшей передачи по иерархической лестнице должна разделяться на подцели по отделам и сотрудникам.
3. Когда установлены подцели, нужно задать период их достижения. Также стоит сформировать методику и критерии оценивания достижения цели (качества работы).

Следовательно, премиальная схема будет действовать, если обозначены временные сроки и установлена четкая схема оценки результатов. Сотрудникам будет известно, за что им предоставляются бонусы, как они сами смогут влиять на достижение целей – обеспечивается довольно мощный стимул в работе.

Мнение практика

Анастасия Витковская , партнер и директор открытых программ бизнес-школы AMI, Санкт-Петербург

По сути, система мотивации в любой компании должна так или иначе соответствовать основным потребностям человека: начиная от потребностей в безопасности и заканчивая самоактуализациией. Если мы возьмем модель мотивации А.Маслоу и совместим её с тем, что делают компании, то увидим, как нижний уровень (безопасность, питание) удовлетворяется собственно выплатами заработной платы и обеспечением определенных условий труда. Далее компания старается удовлетворить потребность в дружбе через различные тимбилдинги, и потребность в самоактуализации решается через обучение и развитие персонала.

Когда Вы планируете построить систему мотивации в своей компании, помните, что необходимо учитывать три фактора: финансовый, нефинансовый и совокупный. Как консультанту и профессиональному управленцу, мне всегда обидно, если в голове собственника существует только первый. Стоит помнить, какие мощные рычаги воздействия у Генерального Директора и управленческой команды есть помимо заработной платы.

Фактор первый: финансовый. Если Вы не хотите, чтобы уходили Ваши сотрудники, то самое важное здесь – прозрачность и честность. Сотруднику должно быть понятно, почему он столько получает, что надо сделать, чтобы получать больше, за что ему выплачена премия и т.д. Хорошо, когда в компании есть описанная система грейдов. Иначе сталкиваешься с тем, что «старые» сотрудники, которые волокут на себе большую часть работы, получают меньше «новеньких», которых переманили из других компаний, и которым только предстоит освоиться и начать работать в полную силу через два-три месяца. Что, естественно, вызывает ревность и недовольство у «старичков».

К совокупному фактору относятся все социальные пакеты: обучение, страховка, оплата проезда, чай, кофе в общем пользовании. Некоторые компании включают сюда еще и питание для сотрудников. В одной небольшой фирме в период кризиса 2008-2009 года было сложно с заказами, но деньги у компании были, и чтобы сохранить штат эксклюзивных мастеров они платили им заработную плату и позволили появляться раз в неделю, что воспринималось как некий приятный, но должный элемент. Однако, когда в компании уже после кризиса отменили завтрак и обед, что было с самого начала основания компании, то это привело к бунту и, в конечном итоге, уходу сотрудников. Также к этому фактору относятся и корпоративные мероприятия. То есть когда компания тратит деньги на сотрудников, но они получают их не в виде заработной платы, то это относится с совокупному фактору мотивации.

Третьим же фактором мотивации является нефинансовая. На сегодняшний день, именно она часто определяет основное желание человека работать именно в этой компании. Это и цели, к которым компания идет, и их коммуникация, и ценности компании, и то, как они отражаются в поведении сотрудников, и то, как дается обратная связь людям. Другими словами нефинансовая мотивация – это управление корпоративной культурой компании.

Случай из жизни: отдел продаж большой компании, нужно повышение мотивации. В ходе исследования выясняется, что основной проблемой являются не деньги, а полное неумение руководителя давать сотрудником обратную связь, отмечать их работу, корректно доносить цели. Понадобился коучинг и с ним, и с группой, чтобы решить проблему.

В заключение хочу сказать, что найти к каждому человеку свой ключ – это одно из ключевых умений топ-менеджера.

Новый курс в «Школе Генерального Директора»

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Колокатов , генеральный директор ОАО «Агрика Продукты питания», Москва

Довольно часто в планы акционеров и Генеральных Директоров включаются завышенные финансовые данные – одна из самых распространенных ошибок. Руководители уверены, что сотрудники будут эффективнее работать в стремлении достичь указанных показателей. Но в итоге лишь возникает демотивация – сотрудникам становится понятна нереальность своих планов, поэтому нет резона тратить множество сил и времени для их выполнения.

Другая распространенная ошибка – в работе руководителей среднего и низшего звена, которые используют мотивацию на усмотрение руководителя. Сотрудник в таком случае не может объективно понимать, за что ему была предоставлена премия, и что нужно предпринять для её получения в будущем.

Также характерна проблема в виде пересекающихся поручений для подразделений либо отдельных менеджеров. Гендиректор полагает – частично совпадающие задачи позволят повысить здоровую конкуренцию. Но в действительности, возникает борьба менеджеров – либо стремятся выжить друг друга из компании, либо прекращают работать над проектом оба.

Третья причина – менеджеры не задействованы в создании схем мотивации. Пока менеджерам не станет понятным механизмом оценки результатов работы сотрудников, рассчитывать на эффективность премиальной мотивации не приходится. Поэтому службе персонала предстоит рассказать менеджерам о принципах оценивания труда сотрудников, какую пользу обеспечивает такая система мотивации персонала в организации. Разработка и внедрение оценочных и премиальных схем должны вестись службой персонала совместно с менеджерами – чтобы обе стороны понимали процесс и добивались эффективного результата.

Мотивация сотрудников – это не всегда лишь список правил, которые одинаково эффективны в различных компаниях. В данной статье будут рассмотрены основные факторы, влияющие на улучшение производительности труда на предприятии.

Вы узнаете:

• Для чего нужна разработка системы мотивации сотрудников.
• На чем основывается разработка системы мотивации сотрудников.
• Как разрабатывается система мотивации сотрудников.
• Как разработать систему мотивации для руководителя отдела продаж.
• Какие методы мотивации сотрудников разработали и успешно используют иностранные компании.
• Какие ошибки допускают руководители, разрабатывая систему мотивации для своих сотрудников.

Кому необходима разработка системы мотивации сотрудников

Разработку системы мотивации персонала можно назвать краеугольным камнем для большого количества компаний. При этом решает данную проблему каждая организации по-своему. В основном, в коллективах пытаются применять различные системы мотивации работников, однако комплексная схема отсутствует, и оплата труда происходит не всегда исходя из объективных параметров. Такой подход не обеспечивает эффективность результатов деятельности компании.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

В качественно сформированной системе мотивации сотрудников нуждаются как работники организации, так и ее руководители, в связи с тем, что такая система:

• помогает реально грамотным специалистам получать высокую заработную плату, достойную их знаний, тогда как у безответственных или имеющих низкий уровень подготовки сотрудников и оплата труда будет соответствующая, что в дальнейшем может способствовать либо их увольнению, либо повышению качества труда;
• мотивирует персонал на выполнение целей и задач, необходимых непосредственно предприятию-нанимателю, при этом такая работа должна быть достаточно креативной и выполняться с энтузиазмом;
• помогает снизить издержки компании.

Грамотно составленная система мотивации сотрудников работает самостоятельно, без дополнительного внешнего вмешательства со стороны руководства.

На чем должна основываться разработка системы мотивации сотрудников

Подходы к разработке системы мотивации персонала весьма неоднозначны: каждый директор имеет свой ответ на вопрос о том, как правильно мотивировать сотрудников. Возможно, выбранная система мотивации будет работать не во всех случаях, однако для руководителя она будет привычной.

Основной фактор, определяющий формирование той или иной системы мотивации, – это то, что специалист действительно должен выполнять свои обязанности, а не просто получать зарплату. Таким образом, основную часть оплаты труда должна составлять переменная величина, которая будет напрямую зависеть от результатов деятельности конкретного сотрудника. Кажется, что это логично и так и должно быть, однако на практике данный подход применяется достаточно редко.

Также нужно установить конкретные показатели, которые в дальнейшем будут определять уровень качества работы каждого специалиста.

В качестве наглядного примера можно привести анекдот, когда новый руководитель заходит в офис и интересуется, сколько же людей здесь работают, на что заместитель директора отвечает: «Я думаю, около 50 %». На рисунке выше можно посмотреть, что происходит, когда у персонала отсутствует мотивация, однако не всегда менеджеры озабочены данным вопросом. А происходит это по той причине, что если доход руководителя не зависит от показателей эффективности вверенного ему коллектива, то и разрабатывать специальную систему мотивации для сотрудников нет необходимости. Из этого можно сделать вывод, что грамотная система мотивации должна быть сформирована таким образом, чтобы доход топ-менеджеров напрямую зависел от качества работы их подчиненных.

Успех определяется не только самим фактом достижения цели, но и тем, какой ценой эта цель была достигнута. К примеру, если генерал победил в битве ценой гибели всего войска, то такая победа не будет эффективной. Эффективность можно определить как возможность достигнуть результата, тогда как экономичность – это умение добиваться цели при минимуме затрат. Таким образом, если бы в битве не просто была достигнута победа, но при этом остались живы и воины, то такого генерала можно было бы назвать и эффективным, и экономичным руководителем.

Бизнес по многим параметрам очень похож на войну, поэтому и работу топ-менеджера предприятия можно оценивать по аналогичным критериям. И именно на этих критериях должна строиться система мотивации, которая нацелена на достижение результата. Согласно данному методу определяется совокупность показателей, которые объединены между собой причинно-следственными связями, т.к. именно действия помогают достичь определенного экономического результата, а не наоборот.

Визуально такую систему можно представить в виде воронки: внизу, в узкой части, указывается цель, которую необходимо достичь, а над ней – промежуточные результаты, которые этому способствуют.

Показатели нужно разделить на группы в зависимости от причинно-следственных связей между ними, при этом влияющий фактор будет находиться над зависимым, то есть над результатом. Степень детализации такой схемы можно определить самостоятельно или вместе с финансистом, однако в целом рекомендации таковы, что углубляться необходимо до момента описания самых простых действий, которые исполнитель может адекватно оценить и за выполнение которых способен нести ответственность. Также следует обратить внимание, что конечную цель нужно указывать в денежном выражении, а промежуточные результаты (например, производительность труда, нормы расхода материалов) – в натуральном.

Следует поступать именно таким образом, т.к. очень часто затруднительно корректно определить, какой именно доход принес отдельный работник организации. Если грамотно сформировать данную воронку, не упустив при этом важные параметры, то в ее верхней части будут фигурировать элементарные действия, которые каждый день выполняются сотрудниками. В результате будет получена система, которая свяжет между собой ежедневные действия каждого из работников с конечным экономическим результатом.

Рассказывает практик

Как работает система мотивации в нашей компании

Елена Барняк,

генеральный директор компании «Вален», Пермь

Весь коллектив должен иметь мотивацию в достижении общих целей организации, поэтому мы регулярно стараемся совершенствовать системы мотивации и пробовать новые.

Пару лет назад мы создали конкурс «Самый ценный сотрудник года», где победителем может стать любой работник, который будет инициатором идеи, способной повысить прибыльность бизнеса. Условия данного конкурса, его основные положения и номинации были сформированы и согласованы всем коллективом. Теперь каждый отдел раз в месяц предлагает своих претендентов в определенных номинациях. Это может быть:

• самый активный: сотрудник, совершивший действие, не входящее непосредственно в его функционал, однако важное для организации в целом;
• самый позитивный: человек, работа с которым максимально приятна, формирующий в коллективе комфортную эмоциональную атмосферу;
• самый эффективный: работник, наиболее качественно и грамотно использовавший имеющиеся ресурсы, подготовивший новый проект, привлекший максимальное количество клиентов.

Ежемесячными победителями в номинациях были специалисты, проявившие инициативу в создании корпоративного гимна, оказавшие помощь социально незащищенной семье, создавшие сборник рецептов в качестве подарка, посадившие цветы на клумбе перед зданием офиса, привлекшие других сотрудников к занятиям спортом и т. д. Из ежемесячных победителей впоследствии определялись самые лучшие поквартально, а далее – за год. Работники, которые выиграли, награждались различными туристическими сертификатами.

Как мне кажется, общее выражение признательности за качественный труд или полезный поступок – очень хорошая стимуляция, эффект от которой можно сравнить с денежной наградой. Очень часто руководители не уделяют должного внимания такому способу поощрения, но на моем опыте можно увидеть, что коллективная признательность эффективно повышает моральный дух сотрудников и настраивает их на достижение еще лучшего результата.

Из каких этапов состоит разработка системы мотивации сотрудников

При разработке системы мотивации персонала директору нужно обращать внимание как на рекомендации отдела кадров, так и на потребности обычных работников. Чем выше будет степень доверия и понимания, тем более эффективной получится система мотивации. В ситуации, когда штат организации невелик, намного проще уделить внимание пожеланиям каждого сотрудника коллектива. Если же компания относится к разряду крупного бизнеса, то разработка системы мотивации становится гораздо более сложным процессом в силу значительного количества занятых людей. В таком случае можно применять в совокупности различные способы поощрения в соответствии с результатами проведенных внутри коллектива опросов, которые помогут в процессе разработки учитывать потребности сотрудников различного уровня.

Как правило, разработкой и внедрением системы мотивации персонала занимается отдел кадров, однако при отсутствии соответствующей службы с таким заданием вполне может справиться и маркетолог. Также в этих целях можно обратиться в консалтинговую организацию. При любом из выбранных способов необходимо уделить особое внимание тому моменту, включены ли в систему менеджеры подразделений. Разработка системы мотивации сотрудников состоит из следующих этапов:

Этап 1. Подготовительная работа.

Директор организации должен донести до остальных работников информацию о будущих изменениях, например, объявить об этом на планерке или общем собрании. Если штатная численность компании достаточно велика, можно поручить менеджеру по персоналу или PR-директору написать письмо от вашего имени, которое будет доступно и четко раскрывать смысл происходящих изменений.

Этап 2. Изучение персонала.

На этом этапе отдел кадров должен сформировать отчет по персоналу в разрезе отдельных категорий. Такой документ должен давать понимание, какие люди трудятся в компании: их образование, стаж работы, возраст, специализация. Дополнительно в этом отчете должна содержаться информация о том, какие именно отделы работают «на результат», а какие – осуществляют сопровождение и поддержку.

Рассказывает практик

Что необходимо учитывать при разработке системы мотивации персонала

Лариса Насонова,

начальник отдела кадров компании «Корбина Телеком», Москва

Группа компаний «Корбина Телеком» создана в 1995 году и является универсальным телекоммуникационным холдингом, в состав которого на сегодняшний день включены операторы электросвязи – организации «Инвестэлектросвязь» и «Кортек», со штатной численностью свыше 2000 сотрудников. Руководство холдинга очень щепетильно подбирает персонал, поэтому здесь работают только специалисты, обладающие наивысшей квалификацией в сфере телекоммуникаций.

Система мотивации в нашей компании была сформирована на основе теории Владимира Герчикова, основной смысл которой состоит в том, что при стимуляции сотрудников нужно обращать внимание на внутренние мотивы. Так, можно заранее составить прогноз, какое влияние окажут те или иные стимулы, если заранее определить мотивационный тип каждого работника.

В процессе формирования анкеты рекомендуется разделить весь штат на отдельные группы (к примеру, по возрасту, полу, стажу или по отделам), после чего, в зависимости от индивидуальных особенностей каждой группы, разрабатывать систему мотивации.

• Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Пояснения:

• «Базовая» – максимальная эффективность указанной формы стимулирования для сотрудника с соответствующим типом мотивации.
• «Применима» – указанная форма стимулирования может быть применена.
• «Нейтральна» – использование указанной формы стимулирования не будет влиять на сотрудника, то есть результат его работы не изменится.
• «Запрещена» – использование указанной формы стимулирования окажет обратное действие и, вероятно, приведет к деструктивному поведению.

Этап 3. Анализ систем мотивации других компаний.

На третьем этапе службе персонала или маркетологу необходимо определить уровень оплаты труда и компенсационных выплат по соответствующим категориям работников у других организаций (конкурентов или партнеров). По результатам такого анализа можно сформировать список различных способов поощрения, возможных для применения на вашем предприятии, обращая внимание на нюансы в работе каждого отдела.

В подразделениях, работа которых нацелена на достижение определенного показателя (таких как отдел продаж), переменная часть заработной платы должна составлять большую часть общего ежемесячного дохода и находиться в прямой зависимости от достигнутого результата каждого отдельного сотрудника. При этом переменная часть зарплаты должна быть также во многом зависима и от общего результата, в ином случае вероятно возникновение «нездоровой» конкуренции внутри коллектива и переманивание клиентов друг у друга. Для подразделений, выполняющих функции сопровождения или обслуживания, переменная часть должна быть минимальна или вообще отсутствовать. Возможно лишь оставить выплату премий в зависимости от общих достигнутых результатов.

Этап 4. Опрос сотрудников и создание системы мотивации.

На этом этапе нужно провести опрос персонала. Так, наиболее оптимальным вариантом может быть анонимное анкетирование и распределение сотрудниками в порядке увеличения степени значимости всех методов поощрения. При этом если компания состоит из нескольких отделов, анкеты для каждого из них можно отметить различными незаметными знаками для формирования в дальнейшем корректных статистических показателей.

По результатам проведенного опроса можно будет определить максимально подходящие методы стимуляции и использовать их в дальнейшей работе компании.

Рассказывает практик

Как опросы помогают в разработке системы мотивации персонала

Константин Мельников ,

руководитель службы персонала компании «1С:ВДГБ», Москва

В организации нужно проводить опросы с определенной периодичностью, т. к. они сами по себе будут выступать в качестве стимулирующего фактора (если руководитель интересуется мнением подчиненных, значит, хочет быть в курсе их проблем), а также с их использованием можно будет узнать важную информацию.

Можно раздать сотрудникам анонимные анкеты, в которых они поставят оценки своим менеджерам (насколько руководство справедливо, вежливо, доступно и пр.). Таким способом руководителю можно проявить собственную заинтересованность в предоставлении самых лучших условий работы своим подчиненным. Также можно использовать метод «360 градусов».

Для определения наиболее оптимальных систем мотивации можно попробовать каждую из них «примерить на себя», в ином случае может быть спровоцирована ситуация, когда в плохом ресторане официант рекомендует блюдо, которое лишь нюхал, но не пробовал на вкус.

Этап 5. Информирование персонала.

После проведения опроса и до момента изменения системы мотивации необходимо в обязательном порядке доводить данную информацию до всех сотрудников. Нужно рассказать о периоде начала нововведений и о применяемых методах, ведь иначе работники могут предположить обман с вашей стороны.

Рассказывает практик

Информирование – важнейший инструмент разработки эффективной системы мотивации сотрудников

Инна Самойлова ,

аналитик группы компаний «Градиент Альфа», Москва

Когда в одной из компаний группы, в связи с ее развитием, проводилась переориентация бизнес-направления, параллельно подвергался изменениям и должностной функционал сотрудников, в том числе проходило освоение нового программного обеспечения. В целях снятия возникшего напряжения в коллективе было принято решение о расширении социального пакета и определении премиального фонда. При этом не было уделено должное внимание моменту информирования персонала о новых задачах организации и смене направления ее деятельности, что повлекло за собой возникновение эффекта отсутствия со стороны руководства доверия к своим работникам, которые, к тому же, не могли понять логику и последовательность его действий. Совокупность перечисленных факторов превратила изначально положительные инициативы директора в банальную «взятку», а сформированная таким образом система мотивации получила негативный окрас. Логичное завершение данной ситуации – уход из компании нескольких сотрудников.

Каждый способ поощрения в обязательном порядке должен иметь связь с задачами бизнеса, поэтому на различных стадиях роста и развития оптимальные методы стимулирования будут отличаться. Таким образом, система мотивации, максимально эффективная на одном этапе, не принесет таких же «плодов» на другой ступени развития. Рекомендуется дважды в год анализировать деятельность конкурентов, а мониторить работу системы мотивации внутри компании нужно постоянно, тем самым проверяя удовлетворенность персонала способами поощрения.

При взаимодействии с сотрудниками лучше вести открытую информационную политику, в том числе получать от них обратную связь о предоставляемых услугах. В этих целях можно создать отдельный ящик, в котором работники могут оставить анонимное пожелание или отзыв. В аналогичной форме можно проводить и соцопросы. При этом нужно обращать внимание, что такой метод будет показателем среднестатистического уровня удовлетворенности, однако, если определить самые проблематичные направления системы мотивации, то можно будет предложить персоналу другие способы поощрения.

Чаще всего у истоков создания компании большинство сотрудников в ней – это люди, которым нравится неопределенность, которые любят искать и находить пути ее преодоления, а также решения поставленных задач. Для таких людей не так важна финансовая составляющая, как сам факт достижения цели. Конечно же, это совсем не означает, что сотрудникам вовсе не нужно платить заработную плату, однако т. к. в начале развития бизнеса большие прибыли редко бывают, высокий уровень дохода гарантирован на текущий момент не будет, при этом его можно отсрочить на будущее.

На этапе сформировавшейся устойчивой деятельности организации для работающих в ней сотрудников на первом месте будут стабильность и наличие перспективы. В такой ситуации нужно применять максимально простую и прозрачную систему мотивации, чтобы люди не только стремились к достижению целей, но и имели понимание о реальных задачах, которые нужно выполнить, чтобы увеличить свой доход.

Разработка системы мотивации для руководителя отдела продаж

При разработке системы мотивации руководителя отдела продаж, а также создании для него сдельных условий оплаты труда, нужно обращать внимание на следующие факторы:

1. Руководитель отдела продаж – пример для подражания.

Высокопрофессиональный руководитель должен и сам иметь навык продаж, то есть быть реальным примером для своих подчиненных, а не только приказывать или давать рекомендации. Грамотный менеджер к тому же должен уметь эффективно вести переговоры с клиентами и партнерами.

1. Оклад + процент.

Согласно этому пункту при сдельной оплате труда должно учитываться и выполнение личного плана продаж.

1. Личный план продаж.

Для руководителя должен быть сформирован индивидуальный план продаж, который ни в коем случае не может уступать, а лучше пусть превышает план продаж, установленный для подчиненных. Если распоряжение по оплате труда предусматривает наличие различных категорий сотрудников с соответствующими плановыми показателями, то личный план начальника отдела продаж должен быть максимальным. Дополнительно в распорядительном документе, определяющем порядок оплаты труда, должны быть также указаны меры воздействия, стимулирующие к выполнению плана. В качестве примера можно назвать использование специального коэффициента.

1. Главная мотивация руководителя отдела продаж – выполнение плана отдела.

Основным стимулирующим фактором для руководителя отдела продаж должен быть факт достижения общих плановых показателей всем отделом, а не только выполнение личного плана.

Таким образом, мотивирующие коэффициенты для начальника, возникающие при достижении плановых показателей всего отдела, должны или быть равны, или превышать коэффициенты от выполнения плана личных продаж. При этом соотношение таких показателей должно контролироваться, если и личный, и план по всему отделу полностью выполнены. На практике может возникнуть с равной вероятностью как перевыполнение, так и невыполнение обоих видов планов, однако руководитель в большей степени должен быть нацелен на достижение плановых показателей отдела в целом.

1. Уникальный прием – «Бонус за стабильность».

Также приветствуется дальновидность руководителя: разработка плана мероприятий не только для достижения показателей текущего месяца, но и выполнение аналогичных задач ежемесячно в будущем. В этих целях бонусную часть оплаты труда менеджера можно разделить на две части, одна из которых зависит от выполнения плана по всему отделу, а вторая – так называемый бонус за стабильность. При этом первая часть может быть также основана на уровне выполнения плана (к примеру, минимум, норма, максимум) и увеличиваться по мере достижения каждого нового уровня. Если же план выполняется второй месяц подряд, то дополнительно выплачивается вторая часть премии.

Например, можно определить размер премии за выполнение плана на минимальном уровне в сумме 20000 рублей, а бонус за стабильность, если этот показатель будет достигнут в течение двух месяцев подряд, – 30000 рублей. Таким образом, при невыполнении плана в текущем месяце менеджер не получит ни одну из частей премии, а в следующем месяце, даже при выполнении минимального плана, бонус за стабильность все равно будет исключен.

Если посчитать в общем, то руководитель недополучит 80000 рублей, что является довольно значимой суммой даже для менеджеров со средним ежемесячным доходом в пределах от 100000 до 300000 рублей. А для руководителей с меньшим уровнем дохода потеря такой суммы еще более ощутима. Таким образом, бонус за стабильность стимулирует менеджера достигать плановых показателей на регулярной основе.

1. Одного руководителя недостаточно.

Для улучшения результативности в отделе продаж необходимо наличие не менее двух менеджеров (например, начальник отдела и его заместитель).

Допустимо и большее количество руководящих должностей: оптимальным считается 3-4 менеджера на 7-10 обычных сотрудников. Наличие только одного начальника не обеспечит грамотное и эффективное управление всем подразделением.

Какие методы мотивации разработали и успешно внедрили руководители иностранных компаний

Выходной в пятницу, 13-го. В одной из немецких фирм для сотрудников реализована возможность взять выходной, если 13-е число совпадает с пятницей. По результатам проведенного за последнюю пятилетку анализа эффективности деятельности, было выявлено, что именно в этот день многие переговоры не приносили желаемого результата, и жалобы клиентов (как правило, очень необычные) также поступали в большом количестве.

Номер-люкс для молодоженов. Такой стимул предлагается сетью отелей во Франции, при этом номер красиво украшается цветами и шарами, а в качестве комплимента предлагается шампанское с фруктами. Однако совсем недавно на применение данного метода мотивации наложено ограничение – воспользоваться им можно не чаще, чем раз в год.

Зоны отдыха. Инвестиционно-строительный холдинг Selvaag из Норвегии делает все, чтобы коллеги имели возможность взаимного общения за пределами личных кабинетов. В этой организации помещения для переговоров и отдыха занимают порядка 60-70 % от всей площади офисов. В таких зонах размещаются удобная мягкая мебель (диваны, кресла), столы, где можно выпить чай или кофе, поесть фрукты, а в пятницу – вкусную выпечку.

Оплачиваемый выходной. Дополнительный выходной день на 1 сентября предоставляет украинская фирма-перевозчик. К тому же, в День знаний преподносятся полезные подарки: канцелярия, рюкзаки для школьников, игрушки и книги.

Премия за здоровый образ жизни. В некоторых организациях в Норвегии выдается денежное вознаграждение некурящим работникам; тем, кто бросил эту привычку; сотрудникам, которые приезжают в офис на велосипеде и т.д. Объясняется это тем, что люди, ведущие здоровый образ жизни, работают более эффективно и, соответственно, приносят более высокий доход всей компании.

Больничный без документов. Очень внимательны к здоровью персонала швейцарцы. В этой стране больничный лист оплачивается в размере порядка 80 % от суммы заработной платы. При этом если болезнь длится в пределах одной недели, можно вообще не представлять какие-либо подтверждающие документы, а просто предупредить о своем отсутствии по причине болезни.

На работу с ребенком. В Швеции во время каникул или просто в ситуации, когда ребенка не с кем оставить, допускается прийти на работу вместе с ним.

Отпуск без объяснения причин. Так называемые sickie – дни отдыха, которые можно получить без объяснения причин, практикуются в Австралии. Однако при этом встречаются и злоупотребления, когда sickie используются для отдыха на пляже в хорошую погоду или для того, чтобы выспаться после вечеринки. По этой причине в некоторых организациях такой метод мотивации еще активно применяется, а в других просят предоставлять больничный лист.

Какие ошибки допускают руководители при разработке системы мотивации сотрудников

Как бы ни была эффективна система мотивации на конкретный момент времени, когда-то она перестанет работать. Еще совсем недавно отдельные системы мотивации действовали 5-6 лет, но в современном мире этот период сократился до 1-2 лет. В ситуации устаревания стимулирующего инструмента уменьшается также качество и результативность деятельности сотрудников. В этом случае директору нужно постараться разработать новую систему оплаты труда, однако не факт, что она будет эффективна по следующим причинам:

Ошибка 1. Компания не учитывает тенденции на рынке труда.

Начиная разработку новой системы мотивации сотрудников, необходимо обращать внимание на следующие моменты:

• при приеме на работу нового специалиста вполне приемлемо интересоваться о параметрах, принимаемых в расчет при формировании заработной платы и премиальных выплатах за определенный временной промежуток;
• переменная составляющая заработной платы в настоящее время также применяется и при расчете доходов сотрудников различных подразделений сопровождения (юридический, административный отделы, бухгалтерия и т.д.), тогда как всего один десяток лет назад оплата труда в этих службах была полностью основана только на окладе. Однако сейчас общий объем оплаты труда таких отделов тоже зависит от установленных параметров. К примеру, юриста можно поощрить за грамотное документальное сопровождение, отсутствие по договорам споров и претензий, бухгалтерию – за отсутствие в отчетном периоде штрафных санкций от налоговой инспекции и т.д.

При этом однозначное соотношение между переменной и постоянной частями дохода сотрудников не определено, но исходя из сложившейся практики, у работников основных подразделений, непосредственно занимающихся продажами, переменная часть дохода составляет более объемную долю, чем у сотрудников отделов сопровождения (см. таблицу).

Ошибка 2. Система мотивации не учитывает этап развития компании.

Иногда происходит ситуация, при которой на активно работающем предприятии продолжает использоваться система оплаты труда, основанная на двух составляющих, в таком же соотношении, что и на ранних этапах развития бизнеса.

К примеру, российская мебельная фирма начала реализацию дорогих предметов интерьера из натуральной древесины, при этом доход сотрудников складывался из невысокого оклада и определенного процента от объема продаж. Таким образом, даже если в самом начале людей, желающих приобретать дорогую мебель, было мало, менеджеры все равно получали более-менее стабильную зарплату. Однако по истечении примерно трех лет фирма уже имела достаточно клиентов и хороший доход, при этом тенденция роста значительно снизилась. В такой ситуации было принято решение продолжать выплачивать зарплату сотрудникам по ранее сформированной схеме, но доход менеджеров уменьшался, и многие специалисты покинули свои рабочие места до того момента, как были внесены изменения в схему оплаты труда.

Таким образом, можно сделать вывод, что на начальном этапе роста и развития нужно увеличивать переменную часть заработной платы, а при достижении стабильных показателей объема продаж преобладать должна, наоборот, постоянная часть. На последующих этапах развития организации требуется постоянный штат грамотных сотрудников и стабильный объем продаж, именно по этой причине пропорции составляющих частей оплаты труда должны со временем изменяться.

Ошибка 3. Система мотивации внедряется без учета финансового состояния предприятия.

В качестве примера можно привести туристическую компанию, в которой по факту завершения сезона было заявлено о выплате премиального вознаграждения. Однако директор не принял в расчет, что как раз в этот период нужно будет также оплатить крупную сумму за аренду земельного участка и внести платеж по кредиту, взятому на строительство туристической базы. Таким образом, менеджеры так и не получили свою премию, да и зарплата была выдана с задержкой. Спустя время, в этой турфирме остался работать лишь один-единственный человек, являющийся ее учредителем и директором.

Поэтому во избежание возникновения подобной неприятной ситуации при подготовке и внедрении системы мотивации сотрудников необходимо проконсультироваться с финансистом, чтобы понимать объемы и достаточность для этих целей свободных средств. Если же окажется, что финансовое положение на текущий момент оставляет желать лучшего, то можно дать задание отделу кадров создать схему нематериального поощрения.

Рассказывает практик

Завышенные планы как причина неработающей системы мотивации

Дмитрий Колокатов ,

генеральный директор ОАО «Агрика Продукты питания», Москва

Достаточно распространена ситуация, в которой плановые показатели сильно завышаются, что является серьезной ошибкой. По мнению руководителя, для достижения поставленных задач сотрудники будут максимально выкладываться на работе. Однако практически всегда такой подход приводит, наоборот, к демотивации, ведь менеджеры по продажам, понимая, что выполнить план нереально, даже не будут пытаться достигнуть заданных показателей.

Также допускается ошибка начальниками среднего и низшего звена, которые используют мотивацию «на усмотрение руководителя». При этом рядовой сотрудник не сможет четко определить, за что получена премия, и не будет понимать, какие именно действия ему нужно совершать для того, чтобы в следующем месяце премия вновь была им заслужена.

Ошибкой является и тот факт, что полученные задания могут пересекаться между специалистами одного отдела или несколькими подразделениями, выполняющими однотипный функционал. В такой ситуации руководитель ошибочно старается обеспечить возникновение «здоровой конкуренции», однако на практике получается «борьба за выживание» между менеджерами или вообще невыполнение своих обязанностей, т. к. возникает ощущение, что поощрения все равно не будет.

Ошибка 4. Ориентация на средние показатели зарплат по отрасли, региону.

Такие факторы, как отличительные особенности отрасли, регион, принадлежность компании к категории региональных или федеральных, уровень конкуренции, период присутствия фирмы на рынке, также оказывают влияние на систему оплаты труда. Очень часто на предприятиях создается система мотивации в соответствии со среднестатистическим уровнем оплаты труда в конкретном регионе. Конечно же, региональные особенности учитывать нужно, однако в целях формирования более выгодных условий труда для сотрудников следует стараться хоть немного поднимать уровень дохода относительно конкурентных фирм или же сформировать такую систему мотивации, которая позволит удержать персонал на рабочих местах на длительное время.

Так, лесное хозяйство регионального масштаба, находясь достаточно далеко от краевого центра и предлагая далеко не самые высокие зарплаты, организовало конкурс для приема на работу IT-специалиста по сопровождению бухгалтерского программного обеспечения. В качестве стимула выступила квартира, которая полностью перейдет в личную собственность работника по истечении трехлетнего периода работы в лесном хозяйстве. Стоит отметить, что ранее эта квартира была выкуплена леспромхозом за 2 млн руб.

Ошибка 5. Слепое копирование опыта других компаний.

При разработке системы мотивации сотрудников в обязательном порядке нужно учитывать индивидуальные особенности конкретного направления деятельности, ведь схема, успешно применяемая на одном предприятии, совсем не обязательно будет так же эффективно работать и у вас. Опыт конкурентов рекомендуется использовать лишь в качестве основы при создании своей схемы, то есть необходимо грамотно скорректировать имеющуюся систему мотивации под задачи и особенности именно вашего бизнеса.

К примеру, на российском региональном рынке начал вести свою деятельность мясокомбинат, обладающий крупными производственными мощностями, куда позвали на работу технолога и других высококвалифицированных специалистов из компаний-конкурентов, достаточно давно и успешно ведущих бизнес на этом рынке. Для данных сотрудников был определен высокий доход, соответствующий ранее получаемому, а также предполагалась выплата премии в зависимости от качества производимой продукции, которое анализировалось в соответствии с мировыми стандартами. В ходе производства выяснилось, что местного сырья недостаточно для полной загрузки производственных мощностей мясокомбината, что повлекло за собой необходимость приобретения сырья через посредников. Как результат, качество продукции на стабильно высоком уровне технологом обеспечено не было, поэтому его зарплата была уменьшена, а закончилась история и вовсе увольнением. Таким образом, по причине того, что не была учтена специфика местного рынка и не откорректирована соответствующим образом система мотивации сотрудников, на мясокомбинате в течение двух лет вакансия технолога была «слабым звеном».

Ошибка 6. Руководитель основывается лишь на собственных представлениях о системе мотивации, не учитывая мнение персонала.

Корректировку системы мотивации сотрудников нужно осуществлять в соответствии с происходящими кадровыми перестановками и общей атмосферой в коллективе. Чаще всего опрос мнения работников проводится с использованием анкетирования, неформальных бесед и пр. При этом, как правило, очевидные потребности персонала в расчет не берутся. Например, на одном предприятии при анализе эффективности системы мотивации было выявлено, что сотрудник, которому в качестве поощрения было предложено использование автомобиля с символикой компании, отказался от такого бонуса, т.к. не изъявил желания передвигаться на машине с наглядной агитацией. Данный инцидент произошел по той причине, что при разработке системы мотивации реальные нужды работников не были учтены.

Если в ближайшее время планируется слияние или поглощение компании (M&A), то нужно понимать, что предстоит заблаговременно сформировать и новую систему мотивации сотрудников. На переходном этапе необходимо уделять особое внимание специалистам организаций, участвующих в M&A. Как правило, на стадии слияния переменная часть оплаты труда либо минимальна, либо вообще отсутствует, что позволяет работникам получать стабильный доход. Рекомендуется избегать снижения уровня оплаты труда, а если миновать этого не удается, нужно грамотно обосновать данное изменение и ввести его в качестве временной меры, иначе возможно массовое увольнение сотрудников.

Например, фирма, работающая в сфере реализации автомобильных запчастей, присоединила к себе еще одну компанию. Новый руководитель снизил заработную плату для менеджеров, которые были основой компании, при этом предварительно никто не был поставлен в известность. Далее предсказуемый результат – массовое увольнение недовольных сотрудников.

Ошибка 7. Игнорирование очевидных нематериальных факторов.

Для работника очень важна не только сумма его заработной платы, но и такие нематериальные факторы, как название должности, его статус в компании, отношение руководителя. Например, фирма, реализующая косметику через торговых представителей, старалась переманить к себе на работу высококвалифицированного сотрудника конкурентной организации, который должен был подчиняться непосредственно генеральному директору. Но этот человек отказался от данного предложения по той причине, что название его должности звучало всего лишь как «торговый представитель».

Таким образом, имея представление о том, какие факторы могут демотивировать персонал, можно грамотно определить направление в разработке программы мотивации в современной организации. Выяснять отрицательные моменты в деятельности компании можно при помощи анкетирования при увольнении, а также создавая условия труда в соответствии с уникальными особенностями тех специалистов, которые работают в компании на ведущих должностях. Однако используются подобные приемы довольно редко.

Ошибка 8. Внедрение новой системы мотивации без объяснения причин.

Во многом эффективность вновь созданной системы мотивации труда будет зависеть от того, насколько положительно такие изменения будут восприняты коллективом, поэтому рекомендуется заблаговременно предупредить о будущих нововведениях всех сотрудников, а также объяснить причины происходящего. В целях исключения возникновения различных домыслов следует обеспечить прозрачность схемы оплаты труда и факторов, влияющих на размер заработной платы.

При этом оплата труда начальников отделов и их заместителей должна устанавливаться в индивидуальном порядке. Основной критерий – это понимание профессиональных параметров, определяющих постоянную часть зарплаты, и факторов, оказывающих влияние на ее переменную составляющую. Иногда менеджеры среднего звена также привлекаются к процессу подготовки системы мотивации. Происходит это в том случае, если специалист имеет длительный стаж и опыт работы в организации или в целях оценки соответствия мотивационной схемы потребностям персонала.

Ошибка 9. Отсутствие переходного периода от старой системы к новой.

В торговой фирме, работающей в одном из регионов России, в короткий период времени уволились практически все сотрудники. А произошло это после получения ими премиального вознаграждения. Ошибка руководства состояла в том, что был изменен план продаж в сторону увеличения, а схема оплаты труда была приведена в соответствие с вновь утвержденным планом с первого числа следующего месяца. Таким образом, объем продаж хоть и остался прежним, но премиальные выплаты существенно уменьшились.

В целях исключения конфликтов и увольнения сотрудников в массовом порядке в такой ситуации можно оставить соотношение оклада и премии, установленное ранее, а новые параметры использовать на протяжении переходного периода только при увеличении продаж.

Информация об экспертах

Елена Барняк, генеральный директор компании «Вален», Пермь. ООО «Вален». Сфера деятельности: грузоперевозки. Численность персонала: 23. Рост объема грузоперевозок: на 23 % (в 2012 году по сравнению с 2011).

Лариса Насонова , начальник отдела кадров компании «Корбина Телеком», Москва. Группа компаний «Корбина Телеком» – универсальный российский телекоммуникационный холдинг. Образован в конце 1995 года. В настоящее время в группу компаний входят операторы электросвязи – «Инвестэлектросвязь» и «Кортек». Численность сотрудников: более 2000. Руководство тщательно подходит к подбору персонала: в компании работают исключительно высококвалифицированные специалисты в области телекоммуникаций.

Константин Мельников , руководитель службы персонала компании «1С:ВДГБ», Москва. Компания «1С:ВДГБ» проводит автоматизацию предприятий на базе программы 1С:8.0. Направления деятельности: внедрение корпоративных информационных систем, бухгалтерский консалтинг, поддержка, сопровождение и развитие информационных систем. В штате 125 специалистов. В 2001 году компания получила сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001:2000.

Инна Самойлова , аналитик группы компаний «Градиент Альфа», Москва. Группа компаний «Градиент Альфа» образована в 1995 году для управления товарными и финансовыми потоками Международного фермерского проекта, учрежденного при участии Правительства РФ и Конгресса США (программа «Продовольствие ради прогресса»). Оказывает услуги в области финансового и управленческого аудита, занимается консалтингом.

Дмитрий Колокатов , генеральный директор ОАО «Агрика Продукты питания», Москва. ОАО «Агрика Продукты питания» объединяет ряд профильных предприятий, которые занимаются глубокой переработкой мяса, производством быстрозамороженных продуктов, комбикормов, белково-витаминных смесей и др. (ООО «Чебоксарский мясокомбинат», ООО «Чебоксарский комбинат хлебопродуктов», ЗАО «МПЗ «Амрос», ОАО «Мясокомбинат «Ржевский», ОАО «Чебоксарский бройлер», ООО «Росток-Шупашкар»), а также торговые компании (ООО «Агрика Продукт» и ООО «Агроимпорт»). Выручка за девять месяцев 2006 года составила 4,7 млрд. руб. (без НДС). В октябре 2006 года ОАО «Агрика Продукты питания» разместило по открытой подписке документарные процентные неконвертируемые облигации на предъявителя (сроком на три года, объем выпуска – 1 млрд руб.).

Ответы на какие вопросы Вы найдете в этой статье

• Как разработать систему мотивации персонала

При внедрении системы мотивации персонала Генеральному Директору не следует ограничиваться только позицией службы персонала – обязательно нужно учитывать потребности своих сотрудников. Благодаря лучшему пониманию своих работников эффективность системы мотивации персонала в организации окажется гораздо выше. В небольшой компании такие меры вполне приемлемы и просты, однако значительно усложняются в практике крупных предприятий – предстоит значительный объем работ. В работе таких компаний рекомендуется объединять разные методики стимулирования. Им мы и уделим особое внимание, чтобы подробнее понять – как разработать систему мотивации для персонала.

Разработка системы мотивации персонала по шагам

Шаг №1. Подготовка. Генеральному Директору нужно сообщить работникам о планах компании, рассмотреть конкретные мероприятия (в частности, во время общего собрания). Подобное совещание для всех сотрудников крупного предприятия оказывается довольно затруднительным, поэтому можно поручить директору по персоналу или PR-персоналу составить письмо от имени гендиректора – чтобы изложить положения предстоящих мероприятий в подробной и доступной форме.

Шаг №2. Изучение своего персонала. Отделу персонала необходимо провести отчет по категориям сотрудников. Данный документ позволит понимать общий портрет своего коллектива – понимая возрастные группы, образование, опыт, специализацию и др. В отчете нужно указать, какие отделы компании работают на поддержку ежедневной деятельности, какие – на результат.

Шаг №3. Анализ систем мотивации сотрудников из других компаний. Отдел кадров или маркетологи должны определить зарплаты и компенсационные пакеты в конкурирующих компаниях для своего персонала аналогичной группы. По данным анализа могут быть установлены стимулы, которые подойдут в работе вашей компании.

Шаг №4. Опрос сотрудников. На данном этапе предстоит проведение опроса сотрудников (можно основываться на анонимном анкетировании). Можно предложить расстановку приоритетов по разным видам стимулов. Для удобства возможна раздача разных анкет, в зависимости от отделов своей фирмы. Благодаря такой аналитике генеральный директор вместе с руководителем отдела кадров сможет определить подходящие стимулы для персонала.

Шаг №5. Информирование персонала. После опроса и перед внедрением своей системы мотивации нужно обязательно проинформировать сотрудников – рассказать о сроках введения новшеств, планируемых мерах. Поскольку у сотрудников в противном случае может возникать ощущение обмана.

Примеры систем мотивации персонала

Пример №1. Инна Самойлова, Аналитик группы компаний «Градиент Альфа» (Москва). Нам предстояла переориентация деятельности в связи с ростом одной из компаний. Требовалось освоение новых программных продуктов, с изменением обязанностей работников. Для снижения сопротивления со стороны персонала, было принято решение о премиальных фондах, расширении соцпакета. Но вовсе не уделяли внимание информированию сотрудников о стратегии компании, её целях работы.

У сотрудников не было главного для успеха – доверия Генерального Директора, не ощущалась последовательность в распоряжениях руководителя. Интерпретированы действия руководителя были в качестве «взятки», возникла отрицательная направленность «системы мотивации», что привело к уходу нескольких ценных специалистов.

Пример №2. Алексей Дмитриев, Директор по корпоративному развитию торговой сети Enter (Москва). Наша компания с января 2012 года ввела игровую программу «Олимпиада» для мотивации сотрудников. Предпринятые меры мотивации, включая и данную программу, позволили добиться вовлеченности работников на уровне 83%, превзойдя среднерыночные показатели на 10%. Совершенствование системы мотивации персонала позволило нашей компании удостоиться золотой награды в рамках международного конкурса IntranetInnovation Awards (см. Система мотивации персонала - ради достижения новых показателей ).

Система мотивации персонала - ради достижения новых показателей

Алексей Дмитриев, Директор по корпоративному развитию торговой сети Enter, Москва

Бизнес для своей успешной деятельности нуждается не просто в профессиональных сотрудниках, а в настоящей команде единомышленников. Для этого и была сформирована программа мотивации – с предоставлением баллов сотрудникам, которые фиксируются во внутренней соцсети нашей организации. 30 победителей (порядка 1.2% персонала) каждый квартал получают в качестве награды поездку на 3-5 дней.

Учитывая разные задачи сотрудников, проблематично объективно сравнивать результаты их работы. Поэтому для подразделений выделяются квоты, с учетом их численности. Для каждого подразделения вводится индивидуальный набор критериев получения баллов. Рассмотрим некоторые «олимпийские дисциплины» в рамках данной программы.

«Золотая лихорадка». Участниками данной игры выступают лишь фронт-подразделения, отделы розницы, доставки, склад и контактный центр. Помимо предоставления баллов сотрудникам, им выделяются также денежные премии. Проводится соревнование среди одинаковых подразделений из различных регионов (магазины против магазинов, бригады на складе, доставка с доставкой и пр.). Список критериев в данном соревновании зависит от целей компании на текущий момент. В частности, добиться роста продаж ювелирных украшений. Чтобы сотрудники не забывали о мероприятии и информации для достижения победы, рассылаем напоминания по e-mail, публикуем данные на досках объявлений и корпоративном сайте. Отдел корпоративного развития каждый месяц публикует рейтинг по достижению отчетных целей. Отличившимся подразделениям предоставляется финансовая премия на 72 тысяч рублей. Сам отдел уже будет распределять деньги между сотрудниками – для каждого из них начисляются по 100 баллов (другим подразделениям предоставляются только баллы, без денег – в зависимости от места в составленном рейтинге). Сразу премия выплачивается лишь для сотрудников службы доставки – равными частями в течение квартала. Благодаря подобной долгосрочной системе удается удерживать сотрудников из отделов с высоким уровнем текучести.

«Имаго». Даная программа нацелена на сбор идей сотрудников, направленных на улучшение бизнес-процессов и развитие компании. Система раньше основывалась на саморегулировании – потенциально интересная идея выносится на голосование сотрудников. С учетом их голосов и составлялся рейтинг идей – выставляя оценки на корпоративном портале.

Но год назад подход бы изменен – сделали ставку не на идеи, которые просто желают предложить сотрудники, а на проекты, позволяющие улучшить эффективность компании. Мы ждем не просто интересные и полезные идеи, а уже готовые к реализации предложения. Их мы собираем в соответствующем разделе портала тремя способами:

1. Сотрудники обеспечивают обратную связь в рамках бизнес-процессов (от операций на складе до подбора сотрудников), также публикуют свои отзывы и комментарии по проблемам, с которыми были выявлены ими в качестве клиентов нашей компании. За такую обратную связь эксперты (топ-менеджеры, главы соответствующего направления) выставляют сотрудникам баллы (количество баллов высчитывается по формуле: оценка полезности x 2).
2. Сотрудники описывают свой опыт решения типичных проблем в работе компании. Они также будут получать соответствующие баллы за эту информацию – схема начисления аналогична, выставляется оценка 1-5, которая умножается на два. Если же другой работник данный опыт переймет, размещая фотоотчет об этом, тоже будет удостоен баллов.
3. 1-2 раза в месяц в среднем руководители проводят конкурсы по решению актуальной проблемы. При информировании сотрудников нужно обязательно предупредить о дате приеме предложений (как правило, продолжительность конкурса составляет 2 недели). Можно ознакомиться с перечнем актуальных и недавно проведенных конкурсов на главной странице нашего раздела «Имаго» (на корпоративном сайте).

Мастерские. Данный проект у нас был введен еще до начала «Олимпиады». Однако начисленные здесь баллы входят в общий олимпийский зачет. Темы мастерских формулируются по запросам работников (с размещением пожеланий на корпоративном портале). В частности, сотрудники в прошлом году просили об организации мастер-класса по проведению сделок с арендой недвижимости. Организуются мастерские в нерабочее время в помещениях компании – для региональных отделений организуется интернет-трансляция. Проводящие и участвующие в таких мастерских также будут удостоены дополнительных баллов.

Признание. Ежемесячно руководители департаментов выбирают 1-2 сотрудников, которые проявили сверхрезультаты за прошедший период. Признание предполагает субъективную оценку. К примеру, для признания руководителя сотрудник решил по своей инициативе выполнить работу коллеги, который взял отпуск. Выбранным сотрудникам выдаем медали – допустим, «Номер один декабря в июне», «Лучший сотрудник июля» и пр. Вручаем медали в рамках торжественной церемонии в конференц-зале – под овации коллектива и знаменитую песню Queen «We are the champions». Помимо медали и признания, сотрудники получают также баллы для своего олимпийского зачета.

Благодарственное письмо семье. Направляем настоящее письмо по почте супругам либо родителям сотрудников, удостоившихся медали. Родителей такая награда просто впечатляет – рассказывают сами награжденные.

Пример №3. Владимир Каменецкий, Генеральный Директор и владелец группы компаний «СофтБаланс», (Санкт-Петербург). «Козырь» в системе мотивации персонала: работникам нужно предоставить свободу, а с остальным они справятся самостоятельно. Для эффективной мотивации сотрудников нужно предоставлять больше рабочей свободы, в том числе в вопросах выбора предпочтительных методов для решения своих задач, формирования удобного графика работы, определения состава своих проектных команд и др.

1. Минимум предписаний сверху. Но при этом повышенного внимания заслуживает формирование целей и определение зон ответственности. Рассмотрим на примере офис-менеджеров, у которых зона ответственности представлена ресепшеном, конференц-залом и переговорными. В их задачи входит создание уютной и комфортной обстановки для гостей, чтобы они были в отличном настроении. Как добиться такого эффекта – решают уже сами офис-менеджеры, определяются с подходящим оформлением, украшениями, покупкой аксессуаров, в зависимости от мероприятия. На самом деле любое оформление вполне доступно финансово – со многими задачами вовсе можно справиться самостоятельно. Офис-менеджеры сами составляют и рабочие инструкции. Для данной должности характерен высокий уровень текучести кадров – обычно девушки спустя 6-18 месяцев переходят на работу в другие подразделения. Перед переводом им нужно обучить свою смену, составить соответствующие инструкции. Аналогична ситуация и с другими специалистами – на их усмотрение передано многое. В том числе определяют, как писать программный код, как обслуживать клиентов и пр. Компания просто рекомендует следовать рекомендациям более опытных сотрудников.
2. Жесткими правилами должно быть неудобно пренебрегать. В нашей компании установлены жесткие правила, которые обусловлены нормами законодательства, здравого смысла либо регламентов поставщиков. Поэтому мы предпринимаем необходимые меры, чтобы нарушать подобные правила было крайне неудобно, невозможно или сразу заметно для руководства. Если говорить о примерах, то в сфере IT они будут достаточно сложными для понимания. Рассмотрим просто случай из жизни. Моя бабушка работала в типографии. Там для запуска мощного резака требовалось одновременное нажатие 2 кнопок. Однако из-за их расположения приходилось довольно широко разводить ноги. Благодаря этому принципу удалось исключить риск случайного попадания мастера под нож.
3. Свободный график работы. Для работников, деятельность которых напрямую не связана с обслуживанием клиентов, предложен свободный график работы. В нашей компании количество таких сотрудников – свыше половины. Главное условие – чтобы поддерживались своевременность и качество выполнения работ. Хотя, несмотря на свободный график, большинство выбирает стандартный распорядок – гораздо интереснее работать вместе с коллегами, чтобы обсудить новость, спросить совет, совместно покушать.
4. Самостоятельное принятие решений об использовании прибыли. Каждый отдел имеет фонд развития, который может инвестировать средства для посещения семинара, улучшения действующий IT-инфраструктуры, организации пикника и пр. Данный фонд обычно составляет треть чистой прибыли данного отдела в течение прежнего месяца (треть остается в общем фонде компании, треть предоставляется руководителю подразделения как премия). Хотя действуют определенные исключения. В распоряжении подразделений со стабильным доходом остается половина полученной чистой прибыли. Для перспективных, хотя пока нерентабельных подразделений – до 80% чистой прибыли. Новым отделам мы оставляем всю чистую прибыль для развития. При этом мы не вводим ограничения по срокам расходования данного фонда. При необходимости крупной покупки департамент может даже выйти в минус.
5. Демонстрация лучших результатов. В своей работе различными способами культивируем и стремимся поддерживать стремление работников обеспечивать высочайшее качество выполняемых работ. В нашей работе крайне важно, чтобы по результатам каждого нового проекта сотрудник в своей квалификации выходил на новый уровень. Прежде всего, стремимся, чтобы про такие примеры работы узнавало большее количество сотрудников. После достижения каждого отличного результата предусмотрена рассылка, а в конце месяца выходит дайджест. Также обязательна публичная похвала со стороны непосредственных руководителей.
6. Оценки коллег. В нашей компании все задания фиксируются в корпоративной информационной системы. Когда работник ставит галочку «Выполнено», автоматически отправляется уведомление заказчику – который должен поставить метку «Проверено». Также он сможет поставить оценку выполнения проекта по качеству, оперативности и эффективности – на выбор предлагаются веселый, нейтральный либо грустный смайлик. Может быть оставлен и подробный комментарий. Сотрудник получает такие отзывы по выполненным проектам – руководитель получает статистику. Учитывая субъективность такой оценки, на премию они влиять не будут, просто помогают работнику улучшать свой сервис.
7. Благодарность коллег. Каждый сотрудник в специальном разделе информационной системы может поблагодарить своего коллегу, работающего в другом отделении. Руководителю второго сотрудника приходит соответствующее уведомление, поэтому может быть утверждена премия из денег фонда подразделения.

Почему система мотивации персонала может не сработать

Первая причина – несоответствие зарплаты среднему уровню. На предприятии зарплата должна соответствовать средним показателям по региону либо отрасли по аналогичной должности. В ином случае высока вероятность текучки кадров и необходимости регулярно закрывать возникшие вакансии. Обязательно нужно помнить – формироваться схема оплаты труда должна специалистами компании, а не внешними консультантами. Такое условие является обязательным.

Чтобы оклад соответствовал ожиданиям сотрудников, HR-служба должна регулярно (не реже раза в год) организовывать мониторинг рынка труда. Компании обычно используют один из следующих методов:

1. Покупка результатов готовых исследований. Но следует понимать – нельзя просто доверять полученным данным. Выполняться обзоры рынков могут по различным выборкам. В том числе, данные по зарплатам лишь в российских либо только иностранных компаниях, или компаниях, заплативших средства за участие в обзоре, либо по предприятиям определенной отрасли. Поэтому перед использованием данных результатов сотрудники HR-службы должны провести свой дополнительный анализ.
2. Самостоятельное проведение мониторинга рынка труда. Довольно сложный вариант, поскольку в работе многих компаний используется серая зарплата. Мониторинг можно доверить HR-службе. В штате крупных либо средних компаний рекомендуем привлечение штата специалиста по льготам и компенсациям. В небольших компаниях сбор данных может производиться заместителем либо секретарем директора.

Вторая причина – премии не связаны с целями работы компании. В числе распространенных ошибок, которые могут нивелировать всю мотивацию персонала, отмечается премиальная схема, которая не привязана к результатам и задачам работы компании.

Прежде всего, при формировании премиальных схем, нужно определить цели для сотрудника – они должны быть связаны с целями предприятия. Могу рекомендовать следующую схему, как разработать систему мотивации персонала:

1. Советом директоров определяются цели деятельности компании в течение определенного периода – в частности, на полугодие.
2. Доведение целей до гендиректора, который передает эту информацию вице-президенту и так далее. Глобальная цель по мере дальнейшей передачи по иерархической лестнице должна разделяться на подцели по отделам и сотрудникам.
3. Когда установлены подцели, нужно задать период их достижения. Также стоит сформировать методику и критерии оценивания достижения цели (качества работы).

Следовательно, премиальная схема будет действовать, если обозначены временные сроки и установлена четкая схема оценки результатов. Сотрудникам будет известно, за что им предоставляются бонусы, как они сами смогут влиять на достижение целей – обеспечивается довольно мощный стимул в работе.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Колокатов, Генеральный Директор ОАО «Агрика Продукты питания», Москва

Довольно часто в планы акционеров и Генеральных Директоров включаются завышенные финансовые данные – одна из самых распространенных ошибок. Руководители уверены, что сотрудники будут эффективнее работать в стремлении достичь указанных показателей. Но в итоге лишь возникает демотивация – сотрудникам становится понятна нереальность своих планов, поэтому нет резона тратить множество сил и времени для их выполнения.

Другая распространенная ошибка – в работе руководителей среднего и низшего звена, которые используют мотивацию на усмотрение руководителя. Сотрудник в таком случае не может объективно понимать, за что ему была предоставлена премия, и что нужно предпринять для её получения в будущем.

Также характерна проблема в виде пересекающихся поручений для подразделений либо отдельных менеджеров. Гендиректор полагает – частично совпадающие задачи позволят повысить здоровую конкуренцию. Но в действительности, возникает борьба менеджеров – либо стремятся выжить друг друга из компании, либо прекращают работать над проектом оба.

Третья причина – менеджеры не задействованы в создании схем мотивации. Пока менеджерам не станет понятным механизмом оценки результатов работы сотрудников, рассчитывать на эффективность премиальной мотивации не приходится. Поэтому службе персонала предстоит рассказать менеджерам о принципах оценивания труда сотрудников, какую пользу обеспечивает такая система мотивации персонала в организации. Разработка и внедрение оценочных и премиальных схем должны вестись службой персонала совместно с менеджерами – чтобы обе стороны понимали процесс и добивались эффективного результата.

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины “мотивация” и “стимулирование” как близкие по значению синонимы. Мол, разница между ними незначительна, а нюансы пусть "ловят" теоретики – у них, мол, больше свободного времени на терминологические изыски. Это в корне неверная и очень губительная для менеджеров-практиков традиция. В таком легкомыслии зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.

Не проведена четкая граница между “мотивацией” и “стимулированием” и в “стане” теоретиков менеджерии. Автор не будет здесь подвергать развернутой критики неудовлетворительность существующих мнений по этому вопросу теоретиков. Недоверчивый читатель без труда может в этом убедиться, просмотрев те немногие страницы по теории управления, которые посвящены мотивации персонала . Ограничимся определением мотивации, введенное таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде “Основы менеджмента” он пишет: “Мотивация – процесс стимулирвания самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации” . Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.

Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию “стимула” и “мотива”. Приведем три определения стимула.

Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. [Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. – М.– ЮНВЕС.- 1995]

Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор). [Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. – 2-е изд. – М.: Педагогика-Пресс, 1996 ]

Схема 1

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность “раздражать” органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным . Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне (см. сх. 1) .

Теперь о “мотиве”. Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С., – внутри человека . Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета . Источником побудительной силы мотива выступают потребности . Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность . “Встреча потребности с предметом есть акт... опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень” , то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (см.сх.2) .

Схема 2

Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.) .

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (см. сх. 2.II). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека , который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. (На схеме 2 видно, что мотивация может протекать у человека без посторонней помощи).

Ну и как же нам могут помочь приведенные понятийные определенности?

На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

• Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
• Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
• Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики . Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик "охватывающей" выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников .

Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее по тексту СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления , а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.

Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.

Правовая среда : СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства

Экономическая среда : СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.

Социальная среда : СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.

Политическая ситуация : СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)

Факторы технологического развития отрасли.

Социо-культурные факторы : СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.

Экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда (см. сх. 3).

Схема 3

СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:

1. поддержание требуемой производительности
2. повышение производительности
3. поддержание норм организации
4. совершенствование норм организации

Структура Системы оптимальной мотивации труда

Опираясь на приведенные выше три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда (см. сх. 4).

Первый блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

Второй блок СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника

Схема 4

Третий блок СОМТ(3): личностный аспект . Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

Три введенных блока образуют своего рода "три кита", на которых должна строиться система мотивации персонала.

Общие стратегические основания системы мотивации труда

В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований (см. сх. 5).

Схема 5 Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации (“рыба гниет с головы”).

Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности . Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь “внешняя ширма” и при директивных "перегибах" может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. (Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность "стопориться", а “бастующие” остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни – дело весьма утопичное.)

Но антипод директивности - попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя . Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.

Примечательно, что некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве . В частности – из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать “пограничную” работу, например, по передачи своего продукта, на своего “соседа” и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий, что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После этого начинается героическая борьба со следствиями...

Правила межличностных отношений . В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой "теплых" межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:

а) включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;

б) поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации. Т.е. Механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.

Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:

• приемлемая для работников постепенность ;
• сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;
• стратегическая и тактическая оправданность .

Типология предметов, на которые направляется мотивационно-стимулирующее воздействие, может иметь разные основания. В таблице 1 приводятся возможные акценты стимулирования, которые определяются в зависимости от приоритетов действующей организации. При построении иерархии акцентов стимулирования должны учитываться очень многие факторы: стадия жизни организации, сложившиеся традиции, стратегия дальнейшей жизни организации, направленность корпоративной культуры, характер кадровой политики и т.д., и т.п. В связи с этим дать единственно верную систему приоритетов для стимулирования представляется вряд ли возможным. (Отметим в скобках, что штрафование сотрудников, рассматривается нами как стимулирование с обратным знаком.)

Таблица 1

Примерный алгоритм создания системы оплаты труда

Описание функций и составление должностных инструкций

Функция – особенность вклада работника в дело организации, основная специфика его труда, включающая описание характерного конечного продукта. Должностные инструкции - типовое описание основных функций, которые должен реализовывать работник, занимающий данную должность. Должностные инструкции составляются на основе: представлений о типовых профессиональных задач; позиции рабочего места в оргструктуре; фотографии рабочего дня; собственного опыта работника и т.д. Должностные инструкции учитываются при разработки системы стимулирования труда. В должностных инструкциях должны отражаться не только обязанности, но и критерии оценки результативности труда человека, занимающего данную должность.

Постановка стратегических целей и задач организации.

Механизм стимулирования труда должна соотносится с достижением стратегических целей организации и способствовать решению основных ее задач.

Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации.

В основе оценки лежит анализ рабочих мест. В процессе оценочного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации, требуемого уровня образования и ответственности занимающего его работника, требуемой интенсивности труда и специфики условий работы. Результатом оценки становится установление четких приоритетов в имеющейся структуре должностей для организации и, следовательно, установление более высокой/низкой заработной платы (исходя из внутренних потребностей организации).

Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов. Данный анализ необходим для выяснения средних рыночных цен на специалистов интересующего профиля. Он осуществляется с опорой на доступную информацию: объявлений в СМИ, данных кадровых агентств и др.

Создание тарифной сетки.

Для создания тарифной сетки необходимо опираться на:

• выработанные должностные приоритеты самой организации (п. 3)
• средние показатели стоимостей специалистов на рынке труда (п.4)

В результате должна быть получена таблица тарифных ставок для различных должностей с "вилкой" оплаты (max и min уровень оплаты).

6. Определение индивидуальной заработной платы.

Для определения заработной платы конкретному работнику устанавливается размер заработной платы, в соответствии с "вилкой" оплаты и индивидуальными характеристиками специалиста - опыт и стаж работы, квалификация, образование и т.д.

Константная часть оплаты труда

Консервативно-константная (КК) часть оплаты труда – Базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. (Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция и т.п.)

Характерной особенностью КК оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. КК выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба и т.п.).

Годовая константная часть оплаты труда – дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме.

Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) – это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически-переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям.

Переменная часть оплаты труда

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

• премиальная система для исполнительских звеньев - бонус (оперативный уровень);
• премиальная система для высшего управленческого звена и высших служащих (стратегический уровень) - тантьема;
• премиальная система для среднего управленческого звена (тактический уровень) – "бонус-тантьема";
• премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) – Прогресс-Бонус (ПБ) ("плоскость" рационализации).

Определим значение введенных единиц системы стимулирования труда.

БОНУС - { БОНУС - 1) дополнительное вознаграждение, премия; 2) дополнительная скидка, предоставляемая продавцом покупателю в соответствии с условиями сделки или отдельного соглашения. - Коммерческий словарь. - М. - "Фонд правовая культура".-1992.

В силу различной специфики деятельности представителей разных профессий и специальностей БОНУС подразделяется на:

• коммерческий (для работников коммерческого звена предприятия);
• производственный (для работников производственного звена предприятия);
• сервисный (для работников звеньев, обслуживающих базовый процесс на предприятии).

Механизм расчета бонус для работника каждого из этих звеньев, естественно, должен быть свой, в силу принципиального отличия специфики деятельности этих звеньев организации.

Кроме того, бонус может быть Личный и Командный.

Личный Бонус (ЛБ) – вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции/услуги, экономию ресурсов и т.п.)

Командный Бонус (КБ) – премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.)

ТАНТЬЕМА - дополнительное вознаграждение из чистой прибыли промышленых, торговых, банковских предприятий, акционерных обществ, которые выплачиваются в капиталистических странах гл.обр. руководителям и высшим служащим. - Словарь иностранных слов. - М. - ЮНЕВЕС. - 1995.
ТАНТЬЕМА - дополнительное вознаграждение из чистой прибыли промышленых, торговых, банковских предприятий, которые выплачиваются членам их правлений, директорам, высшим служащим и др. - Коммерческий словарь. - М. - "Фонд правовая культура".-1992.

Механизм стимулирования менеджеров среднего звена до сих пор остается проблемной зоной поиска. Суть проблемы сводится к следующему. Если премирование среднего менеджера осуществлять по линии бонус, то менеджер может ограничить круг своих усилий продуктивностью деятельности только управляемого им подразделения. Однако, не всегда высокая продуктивность работы только одного звена ведет к эффективности деятельности всего предприятия. Кроме того, легко представить себе высокопродуктивную деятельность одного подразделения, не реализующего при этом стратегические приоритеты предприятия. Например, коммерческий отдел может давать высокие объемы продаж продукции, которую, по каким-то причинам, планируют снять с производства. При этом данный коммерческий отдел может плохо реализовывать ту продукцию предприятия, которая стратегически приоритетна. Понятно, что бонус в таких случаях будет стимулировать работу среднего менеджера, лежащую за пределами стратегического "русла" компании.

С другой стороны, если работу среднего менеджера поощрять по системе "тантьема", менеджер будет "кровно" заинтересован в реализации стратегических установок своим подразделением. Но буквальная реализация этих стратегических установок, может вступать в противоречие с премиальной системой исполнителей по линии "бонус". Как следствие, могут возникнуть серьезные противостояния интересов между менеджером (премируемого тантьемой) и его исполнителями (премируемых бонусом).

Премия среднего менеджмента – премиальное вознаграждение среднего состава менеджеров состоящее из двух основных частей Командного Бонуса и Тантьемы , при успешной деятельности управляемого подразделения в рамках стратегии организации. Другими словами:

Первая часть в бонус-тантьеме черпается из Командного Бонуса;

Вторая часть в бонус-тантьеме пополняется за счет Тантьемы.

Часть Командного Бонуса в БОНУС-ТАНТЬЕМЕ среднего руководителя вычисляется как фиксированный (ранее согласованный) процент от Командного Бонуса (величина получаемого бонуса, как правило, не превышает минимального уровня бонуса исполнителей). Бонус среднему руководителю направлен на стимулирование организационно-управленческой работы в группе для повышения эффективности ее деятельности . Выплачивается не чаще чем раз в квартал . Данные премиальные не выплачиваются среднему менеджеру при низких показателях деятельности вверенного ему подразделения.

Часть Тантьемы в БОНУС-ТАНТЬЕМЕ среднего руководителя определяется как фиксированный процент, вычисляемый от чистой годовой прибыли предприятия (величина получаемой тантьемы, как правило, не превышает минимального уровня тантьемы высших руководителей). Данная премия стимулирует тактическое соответствие работы управляемого подразделения стратегическим сверхзадачам организации. Тантьема среднему руководителю не выплачивается либо в случае минимальности прибыли по итогам за год, либо при расхождении тактики работы его подразделения со стратегией предприятия.

Двойной источник премиального фонда среднего менеджмента, при условии подбора оптимального соотношения этих частей, дает возможность:

• стимулировать работу менеджера, направленную на решение его подразделением оперативных и тактических задач ;
• стимулировать работу менеджера, направленную на стратегическую вписанность работы управляемого подразделения.

Мы рассмотрели основные, но далеко не все аспекты создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда работников. Однако, автор надеется, что введенные акценты анализа системы мотивации труда помогут руководителям предприятий внести позитивные изменения в свою кадровую политику, чем и будет достигнута цель данной статьи.

Литература

Анисимов О.С.. "Методологическая версия категориального аппарата психологии", Новгород., 1990. – 334 с.

Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 1997. – 368 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. – М.: Высшая школа., 1994 – 224 с.

Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т.2, М.: “Педагогика”., 1983.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. – М.: “Дело”, 1992. С 369.

Сноски

1 Интересно отметить на полях, что в известном труде классиков менеджмента Мескона М.Х. и др. “Основы менеджмента” теме мотивации уделяется всего десять страниц при общем объеме книги - 680 стр. Это составляет примерно 1,5 процента. Немногим больше мотивационной тематики уделяется страниц и в специализированной литературе по управлению персоналом. Исключение составляет разве что упомянутая выше книга В.Бовыкина “Новый менеджмент”, которая пронизана мотивационной проблематикой.

2 Виханский О.С. – профессор, заведующий кафедры управления производством МГУ им. Ломоносова.

3 Под определенными здесь понимаются такие действия, в которых заинтересован инициатор стимулирующего воздействия.

4 Конечно, мы здесь не рассматриваем негативное стимулирование связанное с принуждением человека к действиям против его воли как насилие, лишенное гуманистического основания. Принуждение возможно только в том случае если работник принял общие нормы, но нарушает более конкретные, чем срывает условия контракта. Данные нарушения в организации должна обслуживать система депремирования, дисциплинарных штрафов и т.д. Тот же работник, который не принял общие нормы органипзации, не должен приниматься за работу вообще, т.к. может выступить разрушителем “фундамента” организации.

5 См. например, нашу публикацию "Эффективная модель делового совещания" в №9 "Консультант директора" 1998

6 Почему именно оптимального стимулирования? ОПТИМАЛЬНЫЙ /лат. optimus наилучший/ – наиболее благоприятный, наиболее соответствующий (Словарь иностранных слов.-М.-ЮНВЕС.-1995). При столкновении двух интересов, (работника и работодателя; исполнителя и менеджера, и т.п.) наилучшим, т.е. оптимальным может быть только взаимо- благоприятный вариант стимулирования. При таком подходе исключается “перетягивание каната” между двумя сторонами, каждая из которых имеет свой специфический интерес.

Какие бывают методы социальной мотивации персонала? Как разработать систему мотивации на примере других организаций? Где получить помощь в управлении программой трудовой мотивации персонала?

Вы знаете, на что нужно ориентироваться при разработке системы мотивации? Это не только специфика работы предприятия, грамотное распределение обязанностей, поощрений и штрафов. Это еще и рациональная организация труда и воздействие на каждого сотрудника в соответствии с его характером и подходом к работе.

С этими и другими вопросами помогу вам разобраться я, Анна Медведева, постоянный автор ресурса «ХитёрБобёр».

Итак, начинаем!

1. Что такое мотивация персонала в организации?

Для начала выясним, что это такое.

Классическое определение звучит следующим образом:

Это комплекс процессов, побуждающих, направляющих и поддерживающих трудовую деятельность сотрудников для достижения определенных целей.

Нетрудно догадаться, что методов мотивации существует несколько.

Самая действенная система та, которая сочетает в себе:

• материальные поощрения (дополнительные денежные выплаты);
• нематериальные поощрения (благодарности и похвалы);
• штрафы и наказания.

Для успешного управления системой мотивации необходимо знать факторы мотивации сотрудников. Они бывают внутренними и внешними .

К внутренним относятся мечты, творческие идеи, потребность в самореализации и т. д. Ко внешним - деньги, карьерный рост, общественный статус, высокий уровень быта и пр.

Оптимальное соотношение внутренних и внешних факторов - основа для согласования интересов работников с интересами компании и успешно разработанной программы мотивации.

В таблице мы приведем примеры известных теорий мотивации от мировых разработчиков.

Различные теории мотивации:

2. Особенности мотивации в соответствии с разными типами сотрудников - 5 основных типов

Всех сотрудников можно условно разделить на несколько категорий в зависимости от характера и отношения к работе. Зная типаж каждого, легче подобрать максимально эффективные методы мотивации. Даже если тип смешанный, такой подход все равно сработает.

Итак, присмотритесь к своим коллегам, проанализируйте свои наблюдения и сделайте выводы о том, кто трудится в вашем коллективе.

Тип 1. «Инструментарий»

Для таких людей главное - размер заработной платы. Они не прикипают душой ни к коллективу, ни к учреждению. Это не значит, что отношения с коллегами у них плохие. Они бывают вполне дружественными. Но если конкурирующая фирма предложит такому работнику зарплату больше, чем у вас, он уйдет без раздумий и сожаления.

Чем мотивировать инструментариев? Конечно, деньгами. Высокой зарплатой, премиями и денежными бонусами. При необходимости используется также система штрафов.

Тип 2. «Профессионал»

Для такого сотрудника работа - средство самовыражения. Главное, чтобы работать ему было интересно. Поэтому он берется за самые сложные задачи и любит инновационные направления. Профессиональный интерес к работе может сподвигнуть его на выполнение большого объема в краткие сроки.

Поскольку все существо профессионала охвачено страстью к своему делу, размер зарплаты для него отходит на второй план. Лучше всего мотивировать такой тип сотрудников возведением его в ранг эксперта. То есть постоянно спрашивать его совета и подчеркивать его профессионализм и вклад в дело предприятия.

Тип 3. «Патриот»

Работник этого типа не отделяет свою миссию от общей, так же, как и успех. Он живет работой и чувствует себя неотъемлемой частью компании, причем - необходимой. Для него очень важно знать, что он нужен своему предприятию.

Такие сотрудники часто проявляются и как общественные лидеры в своем коллективе. Мотивировать их можно и материально, но намного эффективнее будет выражение благодарности и подчеркивание его значимости и незаменимости.

Тип 4. «Хозяин»

Несмотря на то, что такой человек работает по найму, главное для него - независимость. Всякий контроль в рабочем процессе он не приемлет. Для него проще принять на себя всю ответственность за рискованные решения.

Эффективная мотивация для этого типа сотрудников - признавать его авторитет и предоставить свободу принятия решений. Денежные поощрения для таких работников второстепенны.

Тип 5. «Люмпен»

Это самый безнадежный случай. Никакой активности, инициативы, стремления к профессиональному развитию и росту. Люмпен стремится только к тому, чтобы свести к минимуму усилия при выполнении рабочих обязанностей.

Найти эффективную мотивацию для такого сотрудника весьма сложно. Скорее всего, её вообще нет. Поскольку его в равной степени не интересуют ни материальные вознаграждения, ни карьерный рост, ни похвалы и почетные грамоты.

Наиболее вероятный способ воздействия на люмпена - это усиленный контроль и авторитарный стиль управления, так как опасность наказания - это единственное, что хоть как-то может его взволновать.

Информацию о способах повышения мотивации вы найдете в статье « ».

3. Как разработать систему мотивации персонала в организации - пошаговая инструкция

Составим примерную схему внедрения системы мотивации на предприятии.

По ходу действия её можно корректировать, ведь процесс всегда протекает по-разному и какие-то непредвиденные обстоятельства обязательно возникают.

Шаг 1. Сообщаем сотрудникам о намерениях повышения мотивации

Это нужно сделать обязательно. Более того, надо посвятить подчиненных в основные цели затеваемых мероприятий. То есть разъяснить, что система мотивации внедряется не только для того, чтобы каждый сотрудник повысил качество выполнения своих рабочих обязанностей и каждое подразделение вышло в передовики. Что главное - это достигнуть общей цели, которая стоит перед всем предприятием.

Сотрудники будут в курсе обстановки и почувствуют себя частью большого дела.

Шаг 2. Детально изучаем штат компании

Поскольку мотивация предполагает разные методы воздействия, нужно знать, как правильно их подобрать. А для этого нужно изучить свой коллектив. Выяснить, чем люди живут, интересуются, у кого какие приоритеты и т. д.

Самый простой и популярный способ опроса - это анкетирование. Помимо пунктов о фактических данных сотрудников (возраст, образование, специализация и т. д.), включите в анкеты вопросы относительно карьерного роста, лидерства и пр.

Уделите внимание пунктам о том, удовлетворяет ли компания потребности работников. А также обязательно предусмотрите место для пожеланий и предложений. Добавьте графу, в которой сотрудники смогут оценить важность вопросов по 10-бальной шкале. Чтобы получить максимально честные ответы, анкетирование советуем проводить анонимно.

Шаг 3. Анализируем системы мотивации персонала

Изучите известные системы мотивации, особенно у компаний-конкурентов, которые пока были успешнее вашей. Извлеките из разных вариантов наиболее подходящие вам принципы и методы. Эффективная мотивация персонала в организации должна быть комплексной.

Примеры известных программ:

1. «Золотая лихорадка» . Хорошо подходит для отделов, напрямую работающих со сбытом товара. Отделам в разных регионах начисляются баллы за реализацию каких-либо наименований. По результатам распределяются денежные вознаграждения.
2. «Имаго» . Сотрудники излагают свои идеи для улучшения работы предприятия и предлагают их практическое решение. Руководством рассматриваются все варианты и начисляются баллы за полезные и рациональные предложения.

Шаг 4. Проводим опрос сотрудников

Мнение подчиненных тоже весьма важно. Если его учитывать, разработаете эффективную мотивационную систему. В опросах учитывайте специфику подразделений, особенно в отдаленных филиалах и региональных представительствах компании.

Шаг 5. Информируем сотрудников и внедряем систему повышения мотивации

Когда система мотивации готова, внедряйте ее на предприятии. Но прежде обязательно введите персонал в курс дела.

Расскажите обо всех моментах программы:

• целях;
• сроках;
• предполагаемых изменениях;
• выгодах мотивационной системы и т. д.

Программа должна быть прежде всего прозрачной . То есть не должна оставлять у сотрудников ощущение недосказанности, неконкретности, несправедливости и тем более обмана.

4. Кто предоставляет помощь в повышении мотивации персонала в организации - обзор ТОП-3 компаний

Компании, работающие в сфере управления бизнесом, зачастую сочетают и предоставление услуг, и обучение.

Мы бы советовали не пренебрегать возможностью получить новые навыки. В динамичной сфере бизнеса практический опыт имеет большую ценность.

1) Vpodarok

Команда, работающая на высшем профессиональном уровне, за 10 лет существования стала лучшей в своей сфере. Их клиенты - крупные российские и зарубежные организации (Яндекс, Билайн, Роснефть, Audi, Mercedes-Benz, Microsoft и др). В списке услуг этой компании вы найдете всё, что касается мотивации и маркетинга: системы мотивации и премирования, повышение KPI сотрудников, установление партнерских отношений и многое другое.

Преимущества компании:

• профессиональный подход к работе;
• адекватные ценники;
• оперативность;
• надежность;
• различные варианты оплаты.

На сайте Vpodarok.ru вы также найдете 10 решений для формирования лояльности клиентов - подарочные карты и сертификаты, промо-сувениры и т. д.

2) MAS Project

Система управления эффективностью бизнеса, предложенная в MAS Project, включает в себя свыше 30 инструментов, при помощи которых вы поставите свой бизнес на более высокий уровень.

Результатом внедрения такой системы управления будет:

• увеличение прибыли компании;
• ускоренный рост и развитие предприятия;
• повышение эффективности каждого сотрудника.

Для каждого клиента проводится презентация с учетом особенностей бизнеса. Процесс обучения состоит из 2 частей - первичного и вторичного. Специалисты разрабатывают систему мотивации для каждой организации, учитывая все вопросы и нюансы. При необходимости будут задействованы тренеры для обучения руководителей методам управления. Тарифные планы MAS Project предусматривают разные варианты - до 25, 50 и 100 пользователей.

3) ТопФактор

Компания предлагает как услуги по внедрению технологий управления, так и готовый программный продукт, с помощью которое вы упорядочите весь перечень задач и контроль на предприятии. С ним вы сможете оценивать эффективность деятельности отдельных сотрудников, подразделений и организации в целом.

Вы добьетесь:

• установления обратной связи с персоналом;
• обозначения вклада каждого работника в общее дело;
• упорядочивания времени и усилий сотрудников;
• получения субъективных оценок ваших экспертов;
• прозрачности системы оценок и вознаграждений;
• объективного контроля на производстве;
• эффективного анализа всей внутренней информации и др.

«ТопФактор» помогает успешно решать самые сложные вопросы повышения эффективности работы предприятий вот уже 18 лет.

5. Как мотивировать сотрудников через организацию работ - 5 действенных принципов

Повышение эффективности системы мотивации - это не только правильный подбор поощрений и наказаний.

Вознаграждения - это итог трудовой деятельности. Но важно, чтобы сам процесс стал максимально результативным.

Принцип 1. Объединение заданий

Это значит, что нужно отойти от традиционной схемы, когда задание разбивается на составляющие и распределяется между несколькими работниками. Поручите выполнение такого задания кому-то одному из сотрудников - от начала и до конца. Такой подход способствует получению дополнительных навыков и обеспечивает законченность заданий.

Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий

Второй принцип повышает ответственность работника за процесс, поскольку все этапы выполняет он один. К тому же исполнитель осмысливает значимость заданий и своих обязанностей.

Пример

В компании телекоммуникаций в отделе кадров пересмотрели принципы распределения обязанностей между сотрудниками. На каждого из них возлагались обязанности по ведению определенных этапов учета по всем отделам.

Теперь каждый сотрудник полностью ведет отчетность по двум отделам, которые за ним закрепили.

Уже через два месяца новый принцип работы показал, что он намного эффективнее прежнего. Каждым сотрудником обязанности выполняются быстрее и качественнее, повысилась ответственность за работу и собранность работников.

Принцип 3. Установление отношений с потребителями

Это обеспечивает обратную связь с клиентами, способствует получению дополнительных профессиональных навыков у работников и повышает степень их самостоятельности.

Введение такого принципа работы возможно, например, в организациях, занимающихся ремонтом бытовой и офисной техники, швейных мастерских, автосервисах и прочих заведениях сферы обслуживания.

Пример

В сервис-центре по ремонту оргтехники установили строгое ограничение на взаимодействие мастеров с клиентами (во избежание неофициальной работы на рабочем месте). Из-за этого менеджеру приходилось тратить очень много времени на переговоры, уточняя нюансы ремонта и разъясняя их клиентам.

Проанализировав обстановку, руководство изменило принцип работы. Общение с клиентами, как и закуп необходимых для ремонта запчастей, возложили на мастеров. В результате рабочий процесс стал более упорядоченным, а клиенты оставались довольными, поскольку общение через менеджера у многих вызывало ощущение обмана.

Принцип 4. Делегирование полномочий

Ответственность за выполнение заданий и контроль над работой полностью передаются от руководства к подчиненным. Это также делает работников более самостоятельными, учит самоорганизации и повышает уровень трудовой мотивации.