Бизнес-консультант и специалист, имеющий актуальный опыт управления, проведения переговоров Сергей Илюха дал проверенный сценарий переговоров о вводе новинок в ассортимент, превращающий убыточную сделку в прибыльную.

Почему поставщики переплачивают сетям?

Всех поставщиков я условно разделил бы на три группы:

• Начинающие. Такие компании предлагают 5-15 наименований «непонятного» товара, не поясняют сети, зачем он ей нужен и хотят попасть на полку любой ценой (иногда в прямом смысле!)
• Бывалые. Производители, которые уже работают с сетью, представлены в нескольких товарных категориях, знают правила, знают свою экономику, ведут себя «достойно, но не нагло»
• Монстры. Лидеры рынка или товарной категории, имеющие сильные позиции в переговорах.

Сразу оговорюсь. Любой байер вам достаточно аргументировано объяснит, что незаменимых поставщиков или товаров не бывает. Есть только поставщики, которых трудно заменить. И есть сети, которых поставщику не страшно потерять. Вот в этой ситуации и появляются «монстры». Переговоры о годовом контракте с ними проходят тяжело, байеру приходится идти на взаимные уступки. Рентабельность контракта иногда низкая. Поэтому, работая в торговой сети, я всегда с нетерпением ждал момента, когда у «монстров» появятся новинки.

Тот день, когда на пороге кабинете появлялся мой давний оппонент со словами: «Здравствуйте, мы выпустили новый продукт и хотели бы поставить его на полки ваших супермаркетов» сулил мне быстрое решение всех текущих вопросов и общее улучшение условий сотрудничества. Почему же производитель в этот момент так беззащитен?

• Он приходит с неизвестным товаром
• Он не имеет статистики продаж
• Ему необходимо, чтобы решение было принято срочно
• Новый товар надо ввести в матрицу обязательно
• Он предлагает товар в тот момент, когда все договоренности уже достигнуты
• Байер не знает о товаре и изначально не заинтересован в его вводе в матрицу.

В силу этих обстоятельств, независимо от того, нужен этот товар или нет, я включал манипуляцию «Ничего не хочу». Мне было понятно, что в отличие от переговоров о заключении годового контракта, у производителя, предлагающего новинку, нет маневра ресурсами. Он должен или дать сети что-то действительно ценное. Или чем-нибудь байера напугать. Напугать, как правило, не получается, потому что сеть действует в рамках контракта. И поставщику ничего не остается, кроме как в том или ином виде «платить за вход».

Как не надо предлагать новинки

Чтобы преодолеть манипуляции байера и убедить его ввести товар в ассортимент на взаимовыгодных условиях, у поставщика должны быть весомые аргументы. Для начала посмотрим, с какими аргументами поставщик обычно приходит в сеть, предлагая новый товар.

• Вера менеджера по продажам и его руководителей в свой продукт
• Скидка в цене на новый товар
• Дополнительная премия или товарный кредит (отсрочка платежа) на новый товар
• Программа вывода нового продукта на рынок от производителя
• Дополнительные ценности.

Статистики продаж при этом нет. Есть рассуждения из области маркетинга, брендинга, лояльности и энтузиазма. А это достаточно спорные аргументы при обсуждении экономических вопросов. Справедливая цена на новый товар еще не сформировалась. Такие доводы, как «Этот продукт стоит 500 рублей. Но вы очень важный для нас канал сбыта, и мы отдадим вам первую партию за триста», работают только на восточном базаре.

Большая премия и отсрочка выгодны ритейлеру только при высоком уровне продаж. При нулевых продажах сумма премии и выгода от дополнительной отсрочки будет равна нулю. Кроме того, для продуктов питания величина отсрочки и премии жестко ограничены Законом о торговле. А если у нового товара нет потенциала продаж, то программа его вывода на рынок просто не сработает.

Но товар на полки надо поставить! Если менеджеру производителя важно продвинуть новинку любой ценой, он отдаст сети все, что у него было, лишь бы ему ничего за это не было. Мне особенно запомнился один пример из моей практики.

На переговоры пришел региональный менеджер одного из ведущих импортеров алкоголя и предложил ввести в ассортимент нашей сети новый коньяк премиального сегмента, который разработал сам владелец компании. Он выставил на стол несколько бутылок и начал презентацию. Презентация содержала стандартный набор аргументов:

• Уникальный продукт
• Красивая бутылка
• Лучший завод
• Специальная цена
• Дополнительная отсрочка
• Премия
• Бюджет на продвижение
• Акция 2+1 на первый месяц.

Казалось бы, лучше не бывает! Я не стал проводить стандартную манипуляцию «Полка не резиновая». Я увидел перспективу улучшения контракта в целом. Поэтому пошел другим путем и спросил:

Сколько бутылок в месяц вы планируете продавать?

Может быть, две-три в каждой торговой точке, - был ответ.

При таком уровне продаж вводить ваш коньяк в ассортимент нерентабельно. Приходите, когда он станет узнаваемым и востребованным.

Но нам надо начать продажи как можно быстрее…

Поставщик заговорил на языке своих потребностей и нужд. Типичная ошибка. Еще до начала переговоров мне было понятно: производителю необходимо, чтобы коньяк любой ценой попал в нашу сеть. Но у менеджера, который представлял поставщика, не хватало полномочий, чтобы предоставить те условия, которые устроили бы меня. Поэтому задачей первого этапа было вывести переговоры на более высокий уровень. Для этого я использовал прием, который называю «ложная альтернатива», и предложил менеджеру два варианта:

1) Мы можем взять коньяк в продажу, но очень велика вероятность, что покупать его не будут. Поэтому чтобы компенсировать потери, нам придется вывести из ассортимента четыре других низколиквидных позиции вашей компании и ввести дополнительно две позиции другого производителя, которые показывают хорошие продажи.

2) Ваша новинка меня заинтересовала, но в нашей сети установлены жесткие нормативы рентабельности продаж и отдачи от метра полки. Если вы возьмете на себя коммерческие риски и гарантируете требуемую норму доходности по портфелю и категории, я попробую быстро решить вопрос.

Первый из предложенных мной вариантов был заведомо неприемлемым. Таким образом, я сам начал продавать поставщику решение его проблемы. Менеджер попросил время подумать, и через неделю ко мне приехал «высокий руководитель». Мы начали искать вместе с ним способы решения проблемы (а, точнее, бюджеты), и очень быстро смогли договориться.

• Ввели коньяк в ассортиментную матрицу, но вывели из нее две неликвидных позиции (сохранили количество SKU производителя на полке и не поставили на нее товар конкурента)
• На процент увеличили премию сети по всему портфелю данного производителя (компенсировали возможную потерю доходности)
• Договорились провести несколько промо-акций по важным для меня топовым позициям (для гарантии доходности)
• Решили в пользу сети ряд спорных вопросов сотрудничества (я же пошел навстречу производителю)
• Коньяк на наших полках стал для производителя «золотым», но все остались довольны!

Как надо разговаривать с байерами

Что же должен делать производитель, чтобы убедить байера взять новый товар и не нанести ущерб собственным экономическим интересам?

• Предварительно протестировать продажи. Приходить в сеть со статистикой, отзывами покупателей и других ритейлеров.
• Не забывать, что ритейлеру нужен не «уникальный товар», а товар, который позволит ему заработать. При презентации необходимо рассказывать не о характеристиках товара, а о том, чем он может быть полезен сети, еще лучше - о том, какие проблемы поможет решить.
• Давать менеджеру по продажам больше полномочий, возможность маневрировать ресурсами и выгодами, чтобы создать ритейлеру привлекательное пакетное предложение.
• Предоставить менеджеру право ввести новинки не во все магазины, а только в те, где они покажут наибольшие продажи в тестовый период.
• Правильно провести переговоры с байером.
• При подписании годового контракта оставить себе «туза в рукаве» на такой случай, когда для решения задачи могут понадобиться новые аргументы.
• В случае, если вопрос не получается решить сразу, иметь возможность отложить ввод товара в ассортимент до момента согласования нового контракта.

Переговоры о поставках коньяка, которые я описал, могли бы пойти совсем по-другому сценарию, если бы я услышал от менеджера примерно следующее: «Наш товар показал высокие продажи в тестовых магазинах. Опросы говорят, что покупатель сравнивает его с французскими коньяками, а цена на 30% ниже. При этом с бутылки вы зарабатываете даже больше. Мы гарантируем, что при постановке в гипермаркеты при правильном товарном соседстве наш коньяк обеспечит продажи не менее Х штук в месяц. При этом он не будет оттягивать на себя продажи других товаров, а будет привлекать новых клиентов».

• Важно постараться совместить переговоры о вводе нового товара с моментом, когда закупщик пригласит вас для решения важного для сети вопроса.
• Важно владеть инициативой, не позволять закупщику поменяться с вами ролями. Это ваш товар поможет заработать сети много денег, а не закупщик поможет лично вам решить проблему по входу в сеть и не вылететь с работы.

Если момент выбран правильно, обсуждая поставки коньяка, менеджер мог бы заявить байеру: «Я понимаю, что вы пригласили меня для проведения переговоров о внеплановой акции. Но мои руководители совершенно ясно дали мне понять, что пока я не поставлю свой продукт на полки, акции даже не обсуждаются. С другой стороны, если мы введем товар в ассортимент, вы уже через неделю получите дополнительный доход от продаж этого коньяка. И я вам гарантирую, что после этого быстро согласую акцию».

Дополнительным аргументом в пользу сделки мог бы быть такой: «Мы давно обсуждаем с вами вопрос о переходе к поставкам через распределительный центр. Я думаю, ввод этого коньяка позволит решить его максимально быстро». Или такой аргумент: «В вашей сети с прошлого года осталась продукция, которая не вошла в новый контракт. Она продается слабо и просто занимает место на полке. Если проблема свободного полочного пространства настолько критична, мы можем обсудить выкуп остатков».

Используй менеджер поставщика эти рекомендации, вопрос о вводе новинок мог бы решиться значительно проще. Но единого решения нет. Эти рекомендации не работают, если новый товар не имеет потенциала продаж или же поставщик является новичком в сети и еще не имеет права голоса. Кроме того, к каждой сети и каждому байеру нужен индивидуальный подход. Просто надо отдавать себе отчет, что ввод новинок - это фактически заключение нового контракта по входу в сеть. И к переговорам надо готовиться так же тщательно, как к переговорам о годовом контракте.

Статья расскажет, как запустить производство продукции для розничных магазинов без «входного билета», подготовиться к переговорам с сетью без товара и открыть бизнес за четыре месяца без кредита.

Продавать товар с полки розничной сети - мечта производителей и поставщиков: витрина магазина гарантирует увеличение выручки как минимум в два раза. Однако получить счастливый билет непросто даже опытному производителю. Что же делать тем, кто не знает, как поставлять свой товар в сетевой магазин ?

Работа продавцом в сети

Устроившись продавцом в сеть магазинов «ВкусВилл», я поняла, что хочу реализовывать товар собственного производства, но какой - не знала. Предположений, как попасть на полку розничной сети, на тот момент не было.

Когда меня повысили до старшего продавца-консультанта, в рамках должностной инструкции опрашивала покупателей, не понимая, что полученные знания приведут к открытию семейного бизнеса. Тогда я выяснила, что клиенты магазина - звезды спорта и ТВ, молодые мамы с детьми - предпочитают здоровую пищу. Я и сама покупала натуральные продукты. Копила стартовый капитал для запуска собственного производства, откладывая часть зарплаты, которая в 2012 году составляла 40 тыс. руб.: 30 тыс. - оклад, остальное - бонусы. Удалось накопить 94 тыс. руб.

• Продвижение нового товара на рынок: 3 шага к завоеванию ниши

Сбор команды единомышленников

Личного энтузиазма и изучения спроса недостаточно - нужна команда. Мне помогли сестры, которые тоже занялись бизнесом. Официально я к ним присоединилась через два года, когда дело стало расширяться. Но и трех человек мало. Для старта нам потребовалось нанять двух кондитеров, водителя и договориться со знакомой о том, чтобы через ее ИП оформлять сделки с сетью, поскольку зарегистрированной формы собственности у нас на тот момент не было. Зарплату сотрудникам выдавали из накопленных средств, себе не платили.

Подготовка к дегустации

Генеральный директор сети, когда я спросила о сотрудничестве, посоветовал пройти через технолога. Для этого можно подать заявку на сайте, но мы обратились лично, так как я работала в компании. Денег не платили. От приглашения на дегустацию до выпуска первой партии продукции прошло 12 недель. При этом конкретной идеи, что производить, у нас так и не было. В итоге приготовили то, что умели, - 12 наименований тортов и пирожных. Цех площадью 25 м2 сняли еще до старта производства. Аренда обходилась в 30 тыс. руб. ежемесячно.

В марте 2013 года привезли в офис сети сладости, в том числе пастилу. Готовили ее по рецепту бабушки, который она изобрела в военные годы. Пирожные и торты, получив комментарии «Это слишком жирно» и «Это слишком сладко», не прошли строгий отбор дегустационной комиссии. Она состояла из генерального директора, четырех представителей отдела управления единой концепцией «Избенки», двух технологов и пяти членов совета управляющих. А вот пастила заслужила одобрение. Главный критерий - запоминающийся вкус. После выбора товара технологи сдают его в лабораторию, чтобы проверить натуральность ингредиентов. Первая партия продукции была маленькой - 8 кг.

• Как войти в торговую сеть: проблемы ритейлеров и поставщиков

Расширение производства и контроль качества

Расширение производства. Для изготовления пастилы пришлось докупать оборудование, искать натуральное сырье, сертифицировать продукцию, брать в аренду дополнительную площадь размером 20 м2 и разрабатывать упаковку. Упаковка - неброская, чтобы цена на продукт не выросла. Акцент сделали на качестве продукции, а не на дизайнерских решениях. Расходы на оформление упаковки «ВкусВилл» полностью взял на себя. С оборудованием и арендой дополнительного помещения тоже не возникло проблем. Оборудование докупили за 20 тыс. руб., объявление нашли в Сети.

Сертификация продукции. Это обязательное условие. Мы не знали, как получить сертификат. В интернете нашли сертификационный центр, изучили информацию и отзывы. Подали заявление на сертификат, предоставили реквизиты, ИНН, ОГРН, нормативно-технические документы, описание продукции и производителя. Проблем не возникло: c сертификационным центром заключили договор, привезли пастилу и протоколы испытания. Через три недели получили декларацию о соответствии продукции. Стоимость услуги - до 15 тыс. руб.

Лабораторные испытания. Мы понимали, что качество товара - лицо фирмы, поэтому сдавали образцы на лабораторные испытания перед началом работы с поставщиком. Фальсификат получали и на третьем-четвертом месяце сотрудничества. Как только сталкивались с подделкой, сотрудничество прекращали. На этом этапе важно найти надежных поставщиков. Секрета нет - пробуйте! Проверенные партнеры помогут в кризисных ситуациях. Поставщики спасли нас, когда в ноябре – декабре 2014 года возник резкий дефицит сырья: сливочного масла, муки и сахара. Производители не повысили цены, и мы поставляли качественный товар. Покупатели не ощутили на себе тяготы санкций.

Как поставить свой товар в торговую сеть магазинов «ВкусВилл»: четыре совета

Используйте натуральные ингредиенты. Сеть изучает образцы продукции, документацию и выезжает для аудита. Когда «ВкусВилл» запускался, проверка была выборочной и менее строгой. Теперь каждый партнер сети проходит обязательный аудит.

Отправьте заявку на адрес [email protected]. В ответ получите анкету, в которой нужно указать, сколько времени и с кем вы работаете, какой товар и из чего производите, готовы ли изготавливать продукцию под торговой маркой сети и пр.

Подготовьте образцы для дегустации. Она состоится, если анкета заинтересует технолога. Комиссия, принимающая решение о вводе продукта в ассортимент, фиксирует отзывы и мнения. Критика передается производителю. Если рецептуру надо доработать, она совершенствуется и образцы высылаются повторно.

Продумайте оформление упаковки, этикетки. Затраты на доработку дизайна упаковки сеть берет на себя.

• Выход компании на новый рынок: кейс с пошаговой инструкцией

Мнение эксперта

Евгений Щепин,

управляющий по внешним коммуникациям компаний «Избенка» и «ВкусВилл»

В бизнес-среде ходят мифы о том, как тяжело войти в розничную сеть. Развею некоторые из них.

Не обязательно быть известным. Популярные производители в девяти из десяти случаев нам неинтересны. Они ради галочки отправляют коммерческие предложения, но не меняют рецептуру продукта, не реагируют на отзывы покупателей. Известность не влияет на процедуру вхождения в торговую сеть. Натуральный состав продукта, объем и закупочная цена - обычные рыночные условия.

Производитель не платит за вход. Мы покупаем у производителей только СТМ, поэтому для нас цена закупки - это производственная себестоимость, не включая расходы вне производственного цеха (сбыт, маркетинг, бухгалтерия), и 10 % с продаж. Поэтому и бонусов при вхождении в сеть нет. Но «входной билет» - не миф. Некоторые торговые сети облагают производителей «данью» за место на полке, берут ретробонусы и штрафы.

Производителей не штрафуем. Нельзя штрафовать за то, что мы не смогли продать товар. Поэтому списания - за счет сети. Можем только вернуть партию обратно, если она не прошла проверку качества в распределительном центре.

Как с успехом поставлять свой товар в магазин: подводные камни

Проблемы с сохранностью. У нас они возникли через две недели. Пастила чувствительна к перепаду температур при транспортировке, поэтому портилась раньше срока. Чтобы решить проблему, по рекомендации технолога временно приостановили поставки. Поскольку пастила еще не приносила прибыли, а с сотрудниками на тот момент мы распрощались и дорабатывали рецептуру сами, то финансовых проблем не ощутили.

Психологическое давление. Однажды наступит момент, когда вам захочется опустить руки. Не делайте этого ни при каких обстоятельствах. Отдохните, подумайте и продолжайте работать. Когда мы чуть не бросили дело, помог технолог, запретивший думать о закрытии бизнеса. Арендодатель при этом временно перестал брать с нас плату, позволив обдумать решение. Мы возобновили поставки через два месяца передышки.

Бюрократия. Много времени съест оформление сертификатов, бухгалтерская отчетность, подбор кадров. Вам потребуется помощь, вы почувствуете, что перестаете справляться. Мы разрывались между производством и ведением документации, однако нанять человека со стороны не могли.

В 2013 году отгружали 8 кг пастилы, в 2016‑м - 700 кг. Сначала поставляли продукцию в четыре магазина, сегодня - в 190. «ВкусВилл» планирует открыть еще 200 торговых точек, а значит, мы сможем вырасти на 40–60 %.

• Как сделать распродажу: 4 этапа проведения эффективной акции

Мнение эксперта

Три совета о том, как наладить сбыт продукции собственного производства

Александр Моисеев,

директор по развитию компании «Крупа»

Ответьте на вопрос, зачем вам эта сеть. Мы используем «Бахетле» для поддержания имиджа, а «Светофор» - для снижения затрат. Крупные заказы ограниченного ассортимента уменьшают себестоимость единицы произведенной продукции. Если сеть низкого ценового сегмента, она берет объемами. Предложите более дешевый товар: крупу не высшего, а первого сорта, но в экономичной упаковке. Если зайдете в подобную сеть, увеличите объемы производства и прибыль компании.

Не стучитесь во все сети сразу. Выберите ту, которая даст не прибыль, а представленность. Тестируйте продажи три месяца. Подчеркните, что работаете только с этой сетью в регионе. Ваш бренд узнают, а конкурирующие сети будут лояльнее на переговорах с вами.

До начала переговоров определите аудиторию, которой будете поставлять товар в магазин. Мы не классифицируем потребителей по возрасту, полу и доходу: считаем, это не работает. Разделяем потенциальных клиентов по пищевым привычкам и ценовым предпочтениям, после чего понимаем, какие магазины посещают наши покупатели. Мы не заходим в сети у дома или супермаркеты с двухметровыми полками. Нам интересны торговые форматы с двенадцатиметровыми выкладками бакалеи, поскольку крупа для нашей целевой аудитории - плановая, а не спонтанная покупка. В эти сети и стучимся.

Режим выжидания

Если компания продает ходовой товар по самым низким ценам, то рано или поздно ритейлер им заинтересуется. Главное — иметь запас финансовой прочности и терпение.

Совладелец ростовской группы компаний "Век" Константин Остапкевич производит пельмени, вареники, продает оптом польские грибы и яблоки. В 2012 году выручка "Века" составила 1,6 млрд руб. По собственным оценкам, компания на Юге России занимает 60% рынка замороженной пиццы и 20% — вареников ручной лепки. Но, даже будучи лидером, Остапкевич не всегда легко заключает контракты.

Два года назад закупщик одной сети гипермаркетов не хотел без входного бонуса вводить в ассортимент краснодарского магазина грибы "Века". "Отпускная стоимость товара для сетей на тот момент составляла 250 руб. за ящик весом 3 кг, в которую была включена наша наценка 15 руб.,— вспоминает Остапкевич.— Байер начал торговаться: "Давай дешевле, иначе возьму у конкурента". После переговоров наша цена уже составляла 235 руб. за ящик, но закупщик не унимался". Плюс ко всему байер требовал, чтобы "Век" привозил товар каждый день небольшими партиями. С учетом затрат на логистику предприниматель бы торговал в убыток. Остапкевич отказался от сотрудничества. Но его мучила мысль: кто мог быть таинственным поставщиком развесных грибов для этого ритейлера? Отпускные цены поставщиков сильно не отличались. Тайна раскрылась неожиданно. Один из клиентов "Века", торговавший на овощном рынке, вдруг вместо привычных 100 кг грибов в день стал закупать 500 кг. "Нам стало интересно, зачем клиенту такой большой объем. А оптовик ответил: "У меня магазин большой покупает, ему и продаю"".

После подробных расспросов Остапкевич вычислил таинственного покупателя. Им оказался тот самый байер гипермаркета. Причем он покупал грибы за наличные по 240 руб. за 3 кг и сам же отвозил товар. "Оптовик на овощном рынке забирал товар сам и не оплачивал доставку,— поясняет Константин.— Поэтому отпускная цена для него была ниже, чем мы предлагали грибы сетям".

Остапкевич понял, что байер блефовал, сделав вид, что в сети лежит продукт конкурента. Разгадав нехитрую комбинацию, Константин занял выжидательную позицию. Спустя неделю, когда закупщику надоело ездить на рынок, он сам обратился в компанию и договорился о поставке продукции на начальных условиях — по 250 руб. за 3 кг. Учитывая, что поставщик компенсировал НДС плюс осуществлял доставку, это было выгоднее, чем покупать на рынке.

Таинственный покупатель

Метод "таинственный покупатель" хорошо знаком ритейлерам — с его помощью компании регулярно проводят оценку качества сервиса. Но иногда контролеры выполняют иные функции — способствуют росту продаж.

Генеральный директор регионального представительства компании-производителя стройматериалов Александр Васильев (имя и фамилия изменены) долгое время работал менеджером по работе с сетями у кавказского производителя алкогольной продукции. Шесть лет назад перед ним поставили задачу — ввести в ассортимент сети "Магнит" водку среднего ценового сегмента (она стоила 70-80 руб. за 0,5 л) без выплаты входного бонуса. В тот момент ввод одной товарной позиции в 250 точек сети обходился поставщику в $40 тыс. Васильев договорился о пробной поставке товара в 22 магазина.

"Закупщик хотел посмотреть, как клиенты будут покупать новый продукт, и потом принять решение, брать ли товар на постоянной основе без входного бонуса,— вспоминает Васильев.— Хорошими продажами считалось 250 бутылок в месяц с одной точки".

Менеджеры поставщика разработали план и выделили на его реализацию бюджет в размере 250 тыс. руб. (чуть более $8 тыс.). Идея была простой. Компания наняла "таинственных покупателей", которые по очереди приходили в магазины "Магнита", приобретали ее водку и возвращали товар на склад. Таким образом, поставщик искусственно повышал продажи своего товара и по минимуму терял деньги. Из выделенных на продвижение водки 250 тыс. руб. производитель фактически потратил только 70 тыс. руб.— они пошли на оплату работы "таинственных покупателей". Спустя два месяца контракт с "Магнитом" был подписан. Кстати, попав на полки, водка продолжала хорошо продаваться — уже без участия "тайных покупателей". Впрочем, через полтора года водка хитроумного поставщика исчезла из сети: компания перенесла разлив алкоголя с Юга России на один из заводов Центрального региона. Из-за этого подорожала логистика, а вместе с ней повысилась и отпускная цена товара. Пол-литровая бутылка водки стала на 20 руб. дороже, спрос упал, и "Магнит" вывел товар из ассортимента.

Дуэль с конкурентом

Каждая компания считает свой товар лучшим. Если эта вера подкрепляется хорошим качеством товара, то даже с не самой низкой ценой можно бесплатно попасть в сети. Скажем, устроив для байера шоу — наподобие телепередачи "Контрольная закупка".

Петербургская компания "Медовый дом" — один из крупнейших поставщиков меда в сетевую розницу — производит в год около 400 тонн продукции. Генеральный директор "Медового дома" Антон Георгиев считает контрафакт основной проблемой на своем рынке: "Продавцы часто завлекают покупателей необычными названиями, например, они продают мед "таежный", "женьшеневый", "облепиховый". Хотя облепихового меда в природе не существует, а женьшень — редкое растение, на его поиски можно потратить месяц".

Сетевые поставщики используют и другие уловки: чаще всего они смешивают мед с сиропом или продают дешевый подсолнечниковый мед под видом цветочного, липового, разнотравного. В то время, когда "Медовый дом" только заходил в крупные магазины, Георгиев отправился на переговоры с закупщиком сети "Дикси". Антон заглянул в одну из ее точек и купил пару баночек меда своего конкурента. Во время переговоров байер объяснял Антону, что цена у "Медового дома" выше, а показатели по обороту, марже товара действующего поставщика его устраивают. Плюс ко всему смена одного производителя на другого сопряжена с бюрократией, а весомых аргументов для замены он не видит. Тогда Антон вытащил мед, показал чек магазина "Дикси" и начал объяснять. "На вашем товаре написано "майский", но в ГОСТах такого понятия нет,— сказал Георгиев.— Мед бывает цветочный, акациевый, липовый. Так производитель пытается скрыть настоящее происхождение своего меда".

Закончив ликбез, Антон приступил к дегустации. Предприниматель взял баночку гречишного меда конкурента, дал попробовать байеру, а потом протянул свой. Отличия по цвету и вкусу были очевидны: у Георгиева мед был темно-коричневый, с горчинкой, а у конкурента — сладкий, янтарного цвета. "Чаще всего поставщики привозят на тендеры отборные образцы, но после заключения контракта начинают поставлять более дешевую продукцию",— поясняет Антон результаты теста. В итоге шоу сработало. Закупщика возмутил тот факт, что поставщик его обманывал. И забыв свои прежние аргументы, он принял решение взять продукцию "Медового дома" без бонусов.

Эксклюзивная марка

Байеры сетей не лишены профессионального тщеславия. Поставщики могут использовать это с выгодой для себя.

Заместитель генерального директора петербургской "Компании Классика" Вячеслав Головнин несколько лет назад работал в компании "Авангард" и продвигал в сети основной товар производителя — влажные салфетки. "Наш рынок был очень сложный с точки зрения входа в магазины,— вспоминает Головнин.— Конкуренция высокая, а товар — не главный в ассортименте сетей".

Как-то раз менеджер по продажам "Авангарда" отправила коммерческое предложение в вологодскую продуктовую сеть "Черный кот", включающую около 100 магазинов. От закупщика пришел стандартный ответ: "Спасибо, нам ничего не надо". Однако настойчивый менеджер добилась встречи с коммерческим директором сети. Перед поездкой в Вологду Головнин устроил мозговой штурм на тему, чем удивить закупщика. Сейлзы подумали, что лесть — мощное оружие в переговорах, и решили приклеить на образцы салфеток стикеры с логотипом сети и надпись: "Специальная цена только для магазинов "Черный кот"".

"Наша отпускная цена на салфетки была выше, чем у конкурентов,— вспоминает Головнин.— Но акцент на специальных условиях повысил бы авторитет сети в глазах покупателей".

На переговорах представителя "Авангарда" с закупщиком в кабинет вошел гендиректор сети. Он посмотрел образцы и похвалил поставщика за креатив. В результате компании удалось войти в сеть по интересной для себя цене и не заплатить бонусы. Компания сделала несколько поставок товара в сеть "Черный кот" со стикерами — их печатали в типографии, а потом клеили рабочие на производстве. "Стикеры стоили нам копейки, зато благодаря им мы попали не только в сеть "Черный кот", но и в несколько сетей из других регионов. Идея была прежней, менялись лишь названия магазинов",— говорит Головнин. Спустя несколько месяцев акция по продаже товара с наклейками закончилась, но влажные салфетки "Авангарда", по словам Головнина, продаются в "Черном коте" до сих пор

Если товар-конкурент расположен по ходу движения, то есть вероятность, что потребитель приобретет именно его, так и не дойдя до любимой марки.

Особенности потребления

Сегодня много товаров в магазине подпадает под категорию товаров импульсного спроса.

К этой категории товаров относятся шоколад, шоколадные конфеты, шоколадные батончики, всевозможные мюсли, орехи, семечки, чипсы, жевательная резинка, а также кофе, чай, алкоголь (непремиальные марки) и многие другие товары.

Рынок товаров импульсного спроса постоянно развивается. При этом кризис, который затронул многие стороны нашей жизни, практически никак не коснулся данного рынка.

Принцип незапланированного потребления товаров импульсного спроса очень активно эксплуатируется производителем, который выводит на рынок новые марки.

Большое разнообразие дает широкую сферу деятельности в области рекламы. Ведь специфика потребительского поведения и потребительские свойства товаров импульсного спроса диктуют жесткие условия конкуренции: если на полке нет любимой марки, то потребитель возьмет другую предпочитаемую.

Уровень спонтанности покупок в нашей стране составляет 82%, именно такой процент покупателей решает, что взять, в самый последний момент (в Европе этот показатель составляет 64%).

Способы продвижения

Импульсные покупки составляют самую привлекательную группу с точки зрения возможностей прикладного применения мерчендайзинга и BTL-технологий.

Особенно важна для незапланированных (импульсных) покупок экспозиция (выставка, выкладка ассортиментной позиции) в точке продажи. Согласно теории психологии 70% решений человек принимает под влиянием причин, почти исключающих участие логического мышления. Совершение импульсной покупки - процесс явного доминирования желания над разумом, когда решение принимается мгновенно, без осмысления сильных и слабых сторон товара.

ВTL-технологии осваивают все больше продуктовых производителей, и их число будет расти по мере роста конкуренции. Росту BTL способствует и повышение уровня профессионализма агентств, предлагающих свои услуги в данной сфере.

Для ритейла импульсные покупки сегодня имеют немаловажное значение. Количество товаров импульсного спроса в сетях минимаркетов может составлять до 50% оборота, в супер- и гипермаркетах - до 20%. Поэтому торговые сети должны быть заинтересованы в сотрудничестве с производителями товаров в проведении мероприятий, связанных с продвижением.

Работа в ритейле

Работа в торговой сети по продвижению товаров импульсного спроса начинается с мерчендайзинга. Первыми, кто применил в нашей стране приемы мерчендайзинга, стали маркетологи крупных транснациональных корпораций, таких как Wrigley, Coca-Cola, Pepsi, чей товар относится к категории товаров импульсного спроса. Именно эти компании привнесли в обиход сложившееся во всем мире представление о том, что две трети потребителей принимают решение о покупке в торговом зале, у прилавка. При этом, если необходимой марки не оказывается в магазине, с большей возможностью будет приобретена альтернативная.

Западные специалисты пришли к выводу, что одна только правильная выкладка дает повышение товарооборота на 12-18%.

Большое значение имеет оптимальное использование пространства торгового зала:

• 80-90% покупателей обходят все точки продажи, расположенные по периметру торгового зала, 40-50% покупателей обходят внутренние ряды;
• Наиболее «востребованными» с точки зрения привлечения внимания покупателей являются входная зона и зона касс.

Зонирование

Желание купить что-то незапланированное особенно сильно в начале движения покупателя по магазину. Если товар-конкурент расположен по ходу движения раньше, то существует очень большая вероятность, что потребитель приобретет именного его, так и не дойдя до любимой марки.

Денежные средства покупателя ограничены. Чем больше товаров в тележке, тем меньшая сумма у него остается для покупок и, если товар расположен дальше, есть вероятность, что покупатель его не купит, потому что не будет уверен в том, что у него хватит денег после приобретения запланированных покупок.

Около касс покупатель проводит большую часть времени. Касса - идеальное место для товаров, которые приобретаются под воздействием импульса. Покупатель, находясь в очереди в кассу, ничем не занят и в большей степени подвержен воздействию рекламных материалов.

Основной критерий при распределении места в торговом зале - увеличение дохода с единицы пространства торгового зала.

Выкладка

Расположение товара в нужной зоне - это еще не залог успеха. По отношению к товарам импульсного спроса золотой принцип мерчендайзинга ощущается очень остро: при перестановке товара с уровня пола до уровня глаз продажи увеличиваются на 78%, с уровня рук на уровень глаз - на 63%.

Помимо кассы, привлекательным местом для спонтанных покупок и рекламы служат торцевые части стеллажей, которые хорошо просматриваются по ходу движения. Здесь рекомендуется размещать дополнительные места продаж, рекламную продукцию или информацию о товаре.

При выкладке товара в торговом зале важно учитывать принцип сезонной ротации, который также позволяет оптимально использовать торговое пространство.
Так, например, мед на верхней полке летом можно заменить на соки, сладкую газированную воду или квас.

Касса

Прикассовая зона - лакомый кусочек для товаров импульсного спроса, однако не каждый продукт уместно здесь размещать. Многие ритейлеры в погоне за сверхприбылями забывают об этом и очень сильно перегружают прикассовые стеллажи, тем самым создавая неудобства для покупателей.

Идеальными продуктами для расположения в этой зоне являются жевательная резинка, шоколадные батончики, мелкие сладости, сигареты. Но зачастую тут оказываются коробки шоколадных конфет, бритвенные принадлежности, книги. Был один ритейлер, который вообще умудрился разместить в прикассовой зоне стеллаж с соком.

Размещение компакт-дисков с фильмами и музыкой в этой зоне также не очень удобно. Потребитель любит долго выбирать из предложенного, создавая дополнительное скопление народа помимо очереди в кассу.

Незнание специфики товара и убежденность мерчендайзера в том, что здесь можно продавать все что угодно, приводят к тому, что ассортимент в этой зоне имеет весьма беспорядочный характер.

Среди поставщиков идет борьба за полку в прикассовой зоне, и этим активно пользуются ритейлеры, которые выставляют поставщикам соответствующие условия для размещения своей продукции.

Это почти самая дорогая зона в супермаркете. «Плата за полку» здесь наиболее высокая, что необязательно проявится в рублевом эквиваленте. Для того, чтобы разместиться в прикассовой зоне, поставщик должен предложить ритейлеру максимально выгодные условия: бонусы, скидки на товар, бюджеты на продвижение продукции и так далее. Окончательное решение принимает ритейлер.

«Каждый по-своему формирует прикассовый ассортимент. В идеале он должен быть максимально выверен: оптимальное количество товарных групп, товар только импульсного спроса и, главное, отсутствие переизбытка. Если есть перенасыщенность, эффективность этой зоны сильно снижается. И те деньги, которые производители заплатили за размещение товара возле кассы, теряют смысл», - говорит Антон Быченко, менеджер по развитию бизнеса в России компании «Спектрум брэндс».

Существенную роль в формировании прикассовой зоны играет сезонность: сердечки к Дню Святого Валентина, шоколадные подарки к Новому году и пр.

Ассортимент нужно постоянно обновлять, разогревая интерес покупателя, но топы продаж должны присутствовать всегда.

«Мертвая» зона

В обиходе ритейлеров часто можно услышать термин «холодная», или «мертвая» зона. Это полки, которые в наименьшей степени заметны покупателям, а значит, очень невыгодные для выкладки товаров. К ним относятся:

• Входные зоны, которые остаются за спиной у потребителя;
• Дальняя часть магазина (по статистике только 40-50% потребителей заходят в самую дальнюю зону самообслуживания);
• Нижний левый угол стеллажа;
• Начало и конец полки или стеллажа;
• Закутки и углы;
• Узкие проходы и тупики, изолированные от основного покупательского потока.

Оборачиваемость товаров, находящихся в этих зонах, гораздо ниже, чем в среднем по магазину. Это плохо как для ритейлера, который теряет прибыль, так и для производителя, оборачиваемость товара которого очень низкая.

Получается очень интересная ситуация. Фактически магазину невыгодно отдавать «плохие» полки с низкой оборачиваемостью лидерам потребления. Значит, эти места достаются товарам, спрос на которые невысок. Такие товары обрекаются на жалкое существование или вовсе на выход из ассортиментной матрицы магазина.

Для решения подобных проблем есть стандартный набор методов, таких, как расположение в дальней части магазина и по углам «якорных» товаров массового спроса, которые покупатели ищут сознательно (молоко, хлеб, бакалея), либо товаров особого спроса (дорогой алкоголь, детское питание, корма для животных и пр.).

«Эти «Якоря» обязательно разыщут. Ради них покупатель готов проделать наиболее долгий путь, а по дороге положит в корзину товары импульсного спроса», - говорит Альбина Микалова, специалист по мерчендайзингу сети магазинов «Магнолия».

От «мертвых» зон можно постараться избавиться на стадии планирования магазина. «Расположение некоторых товарных групп, перенаправление покупательского потока магазина в г. Видное позволили увеличить товарооборот», - констатирует Лариса Думанская, главный специалист по организации розничной торговли продовольственными товарами сети «12 месяцев».

Недостатки «мертвой» зоны полностью устранить не удается. Кто-то из производителей тратится на дополнительные средства коммуникации: POS-материалы, вывески, воблеры, указатели, либо проведение промоакций.

В Европе, например, торговые сети отводят проблемные зоны не под стеллажи, а под постоянную точку для промоакций различных производителей. Так поступает сеть «12 месяцев», которая успешно переняла опыт своих зарубежных коллег.

Для правильной организации торгового пространства используют POS-материалы, которые привлекают внимание потребителей к товарам. Это диспенсеры, воблеры, стикеры, лотки для мелочи, световые короба.

В условиях тотальной перегруженности места продаж рекламными материалами, POS-материалы занимаются вынужденной конкурентной борьбой друг с другом, пытаясь завоевать место под солнцем, вместо того, чтобы собственно продвигать торговые марки и бренды.

Если обратиться к мобильным POS-стендам (Mobile display systems), можно отметить, что они обладают рядом существенных преимуществ по сравнению с обычными POS-материалами: мобильностью и портативностью.

Мобильность стендов позволяет решать такие задачи, как выделение марочных продуктов внутри товарной категории, обеспечение возможности применения практики точечного маркетинга, а, следовательно, увеличение частоты импульсных покупок.

Полезные качества таких стендов:

• Дешевизна;
• Быстрота сборки-разборки;
• Долговечность;
• Высокая презентабельность;
• Прекрасный дизайн;
• Компактность;
• Инвариантность.

Чего можно добиться с помощью мобильных стендов?

• Увеличения объема продаж, не превышая количества используемых POS-материалов и не увеличивая числа точек продаж;
• Повышения эффективности промоакций за счет быстрого перепозиционирования промоутируемых продуктов на торговой площадке;
• Возможности встраиваться в изменяющиеся покупательские потоки путем изменения топографии мест продаж торгового зала. Оптимальная иммобилизация зон импульсных продаж.

Упаковка

Работая с товаром импульсного спроса, нельзя забывать, что мерчендайзинг, а также количество и качество POS-материалов никак не помогут, если упаковка продукта совершенно непривлекательна для потребителя. Броская промо-упаковка способна поднять продажи в среднем на 20%.

Товар, представленный в хорошей «правильной» упаковке, является лицом компании, повышает ее имидж и уровень лояльности к нему.

Мерчендайзинговые войны

Чем крупнее торговая точка, тем больше позиций товаров представлено в ней, тем ожесточеннее конкурентная война, в том числе война мерчендайзеров.
В этой войне многие, особенно начинающие компании, ведут себя не вполне корректно.

Например, могут без ведома администрации перенести товар конкурента с выгодного места на склад, а взамен поставить собственный. Или переставить продукцию конкурента на другую полку, иногда даже в «мертвую» зону. Еще проще задвинуть товар конкурента в глубь полки, а передний ряд (фейсинг) заполнить своей продукцией.

Сетям такое поведение мерчендайзеров наносит сильные убытки. Поэтому они принимают соответствующие меры.

Некоторые требуют от поставщиков список мерчендайзеров, имеющих право доступа к товару. Фиксируется время их прихода на точку и ухода с нее, чтобы выявить нарушителей.

Сеть Metro не позволяет работать у себя мерчендайзерам поставщиков, чья продукция относится к категории FMCG. В этой товарной группе действуют категорийные мерчендайзеры, независимые сотрудники мерчендайзинговых агентств, ведущие выкладку одной категории (например, «пиво, соки, воды»).

Однако битвы мерчендайзеров не так просто остановить.

Ирина Иванова,