рынок стратегический планирование маркетинг

При планировании маркетинга, как и при планировании в целом. могут быть использованы три подхода: планирование "сверху вниз", планирование "снизу вверх" и планирование по принципу "цели вниз- план вверх".

В первом случае высшее руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений организации. Во втором случае различные подразделения организации вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В третьем случае руководство, исходя из возможностей организации, определяет цели ее деятельности, планы, разработанные в подразделениях организации, направлены на достижение этих целей; эти планы утверждаются высшим руководством организации. В большинстве случаев используется третий подход, когда разработке плана маркетинга предшествует разработка плана деятельности организации в целом.

Маркетинговый план является основой деятельности компании в области обеспечения прибыльности ее работы. Поэтому планировать маркетинговую деятельность компании следует изолированно от планирования других функций деловой активности. При этом акцент делается на том, что план маркетинга является только одним из разделов плана компании. Можно выделить три основные задачи плана компании в целом:

• 1. Анализ состояния, в котором находится компания в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития компании).
• 2. Определение основных целей и задач развития компании с точки зрения использования капитала, окупаемости капитальных вложений и т.п.
• 3. Определение стратегии мобилизации ресурсов компании для достижения основных целей и задач развития.

Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности.

Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе, например через пять лет. Временной диапазон, естественно, может быть различным. Например, моторостроительная корпорация не ожидает, что план ее стратегического развития будет реализован ранее 10 лет, в то время как компании, выпускающие диски с поп-музыкой, планируют получение прибыли в течение нескольких месяцев. Примеры целей развития компаний: увеличение объема товарооборота, ускорение окупаемости капитальных вложений. Обычно цели стараются выразить количественно, о чем говорят формулировки вышеприведенных целей. Однако далеко не все из" них можно определить количественно. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, быть хорошим гражданином в других странах, поддержка высокого престижа фирмы и т.п. Иногда в качестве главной и единственной цели деятельности компании рассматривается максимизация прибыли. Такой подход следует считать упрощенным и с теоретической, и с практической точки зрения. Компания стремится добиться скорее удовлетворительного, нежели максимального, объема прибыли. Часто это значение прибыли выступает как ограничительная цель. Однако максимизация прибыли в качестве оценочного критерия при рассмотрении альтернатив используется как первое препятствие в поиске лучших решений. На последующей стадии анализа должны учитываться и другие ограничения. При выработке исходных целей необходимо учитывать интересы заинтересованных лиц и организаций. Имеются в виду:

акционеры (рост прибылей и дивидендов)

сотрудники (гарантия занятости, оплата труда, удовлетворение работой)

правительственные учреждения (политика цен, защита окружающей среды)

местные органы управления (интересы жителей данного региона)

организации, защищающие интересы потребителей, и т.д. Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, окружающая среда (по рынкам), внутренние возможности компании (проведение внутренней ревизии). При анализе окружающей среды выявляются новые возможности, которые могут возникнуть в деятельности на определенном рынке. При проведении внутренней ревизии анализируются сильные и слабые стороны деятельности компании за предшествующий период. Анализ должен дать ответы на вопросы, подобные следующему: "Способна ли компания реализовать поставленные цели на основе имеющихся ресурсов в условиях конкретной окружающей среды?". Собрав и проанализировав информацию, характеризующую различные аспекты деятельности компании, выявляют ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, которые существуют или могут возникнуть на рынках сбыта продукции (услуг). Желательно проведение сравнительного анализа сильных и слабых сторон деятельности компании и важнейших ее конкурентов. Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей, которые в подразделениях компании переводятся в планы отдельных видов деятельности, среди которых находится и маркетинг. Эти планы согласовываются друг с другом, и на их основе может разрабатываться единый стратегический план компании. Как правило, на первый год планирования эти планы прорабатываются более детально. Рассмотрим подробнее разработку плана маркетинга. Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.

Анализ внешней среды маркетинга:

Деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.

• 2. Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связь с общественностью); состояние отрасли.
• 3. Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).

Детальный анализ маркетинговой деятельности : объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.

Анализ системы маркетинга : цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию "стоимость_ эффективность ".

Следующий шаг в разработке плана маркетинга - формулирование предположений относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Примеры таких предположений:

перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей может увеличиться со 105 до 115%;

конкуренция в области ценообразования приведет к падению цеп па 10%;

главным конкурентом в конце второго квартала будет выпущен на рынок новый продукт.

Когда па следующих этапах планирования будут оцениваться альтернативные стратегии маркетинга, необходимо знать диапазон изменения конечных результатов маркетинговой деятельности, основанный на разных предположениях.

Следующий этап в планировании маркетинга является ключевым для всего маркетингового процесса -- это постановка маркетинговых целей. Маркетинговые цели в основном касаются только двух аспектов -- продуктов и рынков: какие продукты вы хотите продать и па каких рынках?

Цели в области ценообразования, доведения продукта до потребителя, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня и не должны смешиваться с маркетинговыми целями. Они являются частью маркетинговой стратегии, направленной на достижение целей маркетинга.

Отсюда вытекают четыре варианта постановки маркетинговых целей:

существующие продукты для существующих рынков;

новые продукты для существующих рынков;

существующие продукты для новых рынков;

новые продукты для новых рынков.

Чтобы определить уровень достижения целей, они должны быть сформулированы количественно. Такие термины, как "максимизировать", "минимизировать", "проникнуть", "увеличить", представляют ценность, если они имеют количественные оценки. Это касается объема продаж, доли на рынке, величины дохода и т.п. Например, цель маркетинговой деятельности может иметь следующее количественное выражение: выйти с продуктом Х, на рынок У и захватить 10% его доли в течение одного года. Поскольку такая цель сформулирована количественно, легко проверить уровень ее достижения. Однако существует мнение, что маркетинг не подчиняется причинно-следственным закономерностям. Руководство одной химической компании потеряло свою былую уверенность в том, что можно количественно определенные цели достичь, используя четко определенное количество рекламы. В этой и других компаниях попытки определить диапазон и показатели маркетинговых программ, приводящих к достижению определенных целей, в настоящее время носят прагматический характер и не основаны па стремлении выразить все количественно. Часто в маркетинговом плане проводятся оценки вероятностей достижения каждой цели и обсуждаются угрозы, этому препятствующие.

Однако другие компании в свои маркетинговые планы включают многочисленные цели, вытекающие из ограниченного количества жизненно необходимых целей.

Стержнем целей маркетинговой деятельности должна быть специфика продукции или потребность в ней. Ее по возможности г следует ориентировать не на группы покупателей, а на потребности, так как покупатели -- категория непостоянная.

Например, одна из фирм, выпускающая приборы, реализует вышеизложенное положение при планировании своей деятельности следующим образом. Она ориентируется не па производство точных приборов, а на решение количественно оцениваемых проблем, что определяет содержание конкретных маркетинговых целей.

Другая фирма, которая выпускает насосы, продает не насосы, а конечный результат их использования.

Маркетинговые стратегии являются способами и средствами достижения маркетинговых целей и охватывают четыре главных элемента комплекса маркетинга: продукт, цену, продвижение продукта и доведение продукта до потребителя. Например, стратегии в области продукта следующие:

разработка новых продуктов, расширение номенклатуры существующих, снятие с производства устаревших продуктов.

Примеры стратегии в области ценообразования:

установление цены па продукт в соответствии с его позицией на рынке;

проведение разной цеповой политики па разных рынках;

выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие связь с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.

Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:

каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;

уровень послепродажного обслуживания потребителей;

мероприятия по снижению затрат на доставку продукта;

продажа оптом или мелкими партиями.

Необходимо интегрировать стратегии, разработанные для отдельных элементов комплекса маркетинга. Например, если целью является обеспечение 10%-й доли рынка во Франции, то можно принять стратегию, включающую:

в области продукта -- переупаковку продуктов специально для рынка Франции, уделяя при этом внимание языку, весу, форме и т.п.

в области цепы -- цепа должна быть на 10% ниже цены конкурентов, и компания должна быть готова в случае возникновения войны цен (до стабилизации положения па рынке) к снижению цепы ниже уровня прибыльности;

в области продвижения продукта -- обучение торговых агентов относительно сильных сторон продукта, цеповой политики, доставки потребителям, обслуживания и т.п.;

планирование контактов торговых агентов с заранее выбранными потенциальными фирмами-потребителями;

в области доставки продукта потребителю -- установление сроков налаживания контактов с агентами во Франции, создании баз хранения продукта во Франции и его транспортировку.

После завершения этих критических этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя та кие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов. Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, может потребовать вернуться к начальным этапам планирования.

Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: в начале -- как стратегический план и позже -- как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание па выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации. .

Стратегический план маркетинговой деятельности может включать следующие разделы:

продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);

исследования и разработка новых продуктов;

план сбыта -- повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);

план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);

план цен, включая изменение цен в будущем;

план маркетинговых исследований;

план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);

план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

Такой план может разрабатываться в продуктовом, региональном разрезах, может быть ориентирован на отдельные группы потребителей.

На стадии разработки детальных планов действий и программ необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.

Разговор фактически идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных па достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ. Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения. Эти детальные планы и программы направлены на реализацию специфических подцелей, разработанных в рамках общих стратегий.

Например, подцель для элемента комплекса маркетинга -- доведение продукта до потребителя -- может заключаться в обеспечении поставок продукции потребителю в пределах 48 часов после получения заявки. Стратегия по достижению данной подцели будет направлена на обеспечение минимального количества продукции па каждом складе, а не в прямой поставке продукта.

Хотя детальные планы будут разработаны для каждого из четырех элементов комплекса маркетинга, акцепты в этих планах следует расставлять с учетом особенностей каждой компании. Компания, ориентированная на продукт, свою деятельность в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга сфокусирует вокруг каждого продукта. Компания, ориентированная на отдельные рынки, спланирует свою деятельность вокруг этих рынков (например, разработает планы для продвижения определенных продуктов, их поставки и цеповой политики на рынок Франции).

Компании, обслуживающие.только несколько определенных потребителей, могут разработать отдельные планы для каждого потребителя. Другие компании могут использовать комбинацию всех этих подходов.

Финальной стадией маркетингового планирования является установление стандартов (критериев), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга (контроль результатов маркетинговой деятельности). Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей маркетинговой деятельности. Измерение прогресса может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели. На основе таких измерений можно внести коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это обусловлено. Возможно, необходимо поднять цепу на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую прибыль.

Часто необходимо вникать и в более подробные детали, особенно если обнаружены отклонения от плановых заданий. В этом случае находят причины этих отклонений и разрабатывают меры по к устранению.

В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Стратегический план маркетинга направлен на решение бездетальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам.

Стратегический план маркетинга, как правило, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

Стратегический план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков.

Оптовые компании, специфика деятельности которых заключается в наличии нескольких рыночных сегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании.

Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие.

То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие может сильно повлиять на деятельность оптового предприятия (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации.

Другой подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования).

Так, компания «Джон Дир» (США, производство сельскохозяйственной техники) осуществляет разработку краткосрочной программы маркетинга каждые 3 месяца на последующие 12 месяцев и долгосрочные программы - каждый год на последующие пять лет.

Голубков Е.П. отмечает, что как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы:

· продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);

· исследования и разработка новых продуктов;

· план сбыта - повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);

· план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);

· план цен, включая изменение цен в будущем;

· план маркетинговых исследований;

· план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);

· план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

С точки зрения формальной структуры планы маркетинга могут состоят из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль.

Аннотация для руководства - начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана. Ф. Котлер приводит следующий пример аннотации:

«Маркетинговый план на 2006 год направлен на достижение значительного по сравнению с предыдущим годом увеличения объема продаж и прибыли компании. Предполагаемый объем продаж составляет 240 миллионов долларов, запланированная прибыль составляет 20% от объема продаж. Мы считаем, что этого роста можно достичь за счет уменьшения издержек производства, повышения уровня конкурентоспособности и совершенствования методов распространения товара. Чистая прибыль от основной деятельности составит 25 миллионов долларов, что на 25% выше, чем в прошлом году. Для достижения этих целей на стимулирование сбыта необходимо выделить 4,8 миллиона долларов или 2% от запланированного объема продаж. Расходы на рекламу должны составить 7,2 миллиона долларов или 3% от запланированного объема продаж...»

Текущая маркетинговая ситуация - раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).

Опасности и возможности - раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения его перспективности и возможности его успешно использовать.

Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.

Программа действий (оперативно-календарный план) иногда называемая просто программой - детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа - это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специальные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга, о которых речь пойдет ниже).

Бюджет маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.

Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же отличие заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга, разработка которого производится после разработки плана компании в целом, как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только одним из разделов стратегического плана компании в целом.

Разработка маркетингового плана начинается с постановки целей развития оптового предприятия. Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе. Временной диапазон, естественно, может быть различным.

Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности оптовой компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Анализ маркетинговой деятельности оптового предприятия

Следующий шаг в разработке плана маркетинга - формулирование предположений, гипотез относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Предположения следует расклассифицировать и представить в явном виде. Классификация предположений может быть проведена в следующих направлениях: страна в целом, конкретная отрасль, данная организация. Голубков Е.П. приводит примеры таких предположений:

· перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей может увеличиться со 105 до 115%;

· конкуренция в области ценообразования приведет к падению цен на 10%;

· главным конкурентом в конце второго квартала будет выпущен на рынок новый продукт.

Следующий этап планирования маркетинга - постановка маркетинговых целей.

Определение и упорядочение целей являются важным аспектом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово-управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиление в планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация применения специальных методов управления (управление по целям), возрастание необходимости повышения качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов, например метода структуризации или дерева целей.

Далее разрабатываются альтернативные стратегии, направленные на достижение целей маркетинговой деятельности. Эти стратегии детализируются применительно к элементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно назвать следующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, следование многомарочной политике.

Стратегии в области ценообразования могут быть сформулированы следующим образом:

· установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;

· проведение разной ценовой политики на разных рынках;

· выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие коммуникации с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.

Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:

· каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;

· уровень послепродажного обслуживания потребителей;

· деятельность по снижению затрат на доставку продукта;

· продажи оптом или мелкими партиями.

После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения.

Совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. осуществлено оперативно-календарное планирование.

На стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.

Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.

Ф. Котлер выделяет четыре наиболее общих метода расчета бюджета в целом: от наличных средств, в процентах к сумме продаж, конкурентного паритета и на основании целей и задач.

· Метод расчета от наличных средств - выделение компанией такой суммы на выполнение маркетинговых мероприятий, которую она, по ее мнению, может себе позволить.

К сожалению, такой метод расчета совершенно игнорирует влияние маркетинговых мероприятий на объем сбыта и поэтому приводит к завышенным или заниженным расходам.

· Метод расчета в процентах от суммы продаж - расчет бюджета в определенном процентном отношении от текущей или прогнозируемой выручки, либо как процент от цены товара.

По сравнению с предыдущим, этот метод имеет ряд преимуществ. Он прост в применении и отображает взаимозависимость между затратами, продажной стоимостью товара и суммой прибыли в расчете на единицу товара. Но у такого метода множество недостатков. Он рассматривает сбыт как предпосылку продвижения, а не как результат. Бюджет определяется исходя из доступных средств, а не из перспектив развития бизнеса. Этот метод не допускает незапланированных затрат, в некоторых случаях необходимых для оживления торговли. Выбор конкретной процентной доли произволен и не обоснован какими-либо объективными соображениями, кроме прошлого опыта фирмы или аналогичных затрат фирм-конкурентов.

· Метод конкурентного паритета - выделение на бюджет маркетинговых мероприятий суммы, соответствующей затратам конкурентов.

В поддержку этого метода можно привести два довода. Во-первых, уровень затрат конкурентов отражает точку зрения большинства компаний отрасли. Во-вторых, считается, что одинаковый уровень затрат помогает избежать острой конкуренции в сфере продвижения. Но ни один из этих доводов нельзя считать убедительным. Нет ни малейших оснований считать, что конкуренты способны оценить необходимую величину затрат компании лучше самой компании. А также нет никаких доказательств того, что бюджеты, сформированные по принципу конкурентного паритета, препятствуют острой конкурентной борьбе.

· Метод расчета на основании целей и задач - расчет бюджета исходя, во-первых, из формулирования конкретных целей; во-вторых, из определения задач, которые предстоит выполнить для достижения этих целей; в-третьих, из оценки затрат на выполнение этих задач.

Это самый сложный в практическом отношении метод. Основное преимущество этого метода состоит в том, что он требует от руководства четкого изложения коммуникационных целей, способов их достижения и составления смет альтернативных коммуникационных программ.

Особо выделим маркетинговые стратегии, разрабатываемые для проникновения на рынок с новым товаром. Стратегия проникновения на рынок с новым товаром может быть конкретизирована с помощью матрицы «цена товара-затраты на продвижение» (рис.1.1).

Рис. 1.1

Виды применяемых стратегий представлены в таблице 1.2

Таблица 1.2

Виды маркетинговых стратегий

Что касается стратегии ухода с рынка, то она также может осуществляться разными способами. При ликвидации бизнеса организация обычно придерживается следующих правил: ликвидация не должна нарушить деловых связей с партнерами по бизнесу; ликвидация не должна нанести удар по престижу организации; ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы трудоустройства увольняемого персонала; ликвидация не должна повлиять на психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства организации.

Выделим также маркетинговые стратегии применительно к конкурентной борьбе. Базисные стратегии завоевания преимуществ в конкурентной борьбе для оптового предприятия с маркетинговой точки зрения могут быть конкретизированы в следующих направлениях:

1. Следуя стратегии дифференциации, организация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке маркетинговой программы, по своим характеристикам отличающихся в лучшую сторону от конкурентов, что дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов (придание продукту особых качеств, достижение высоких значений показателя качества и др.), и тем самым обеспечивающих повышенный спрос на рынке.

Придание продукту особых качеств означает, прежде всего, обеспечение его повышенного качества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов, например обеспечение особо высокой надежности изделия в эксплуатации. Стратегия, ориентированная на создание имиджа фирмы - производителя «самой надежной продукции», применяется многими крупными компаниями.

Далее, лидерство может обеспечиваться путем выступления на рынке в качестве технического лидера благодаря запатентованным принципиальным изобретениям, лидерства в технологии и т.п., например компания «Кока-кола».

В ряде случаев лидирующее положение компании достигается за счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирующими фирмами. Как показывают исследования, стратегия «комплексного сбыта» продукции вместе с услугами играет большую роль на ранних фазах жизненного цикла продукта, когда потребитель не накопил опыта в использовании нового изделия. Стратегия «комплексного сбыта» может применяться и на фазах зрелости и спада, если компании удастся утвердиться на рынке в качестве поставщика «всего комплекса услуг» связанных с данным продуктом, так что сам продукт может составлять лишь один из элементов в деятельности компании.

Наконец, важный аспект стратегии лидерства - соединение усилий по «реальному» выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» на рынке. При этом исключительность данного изделия ассоциируют либо с названием самой компании (машины «Мерседес» фирмы «Мерседес-Бенц»), либо с торговой маркой, специально разработанной для данной продукции (например, «Нэшэнл» для аппаратуры фирмы «Матсушита»). В практике некоторых компаний, особенно тех, которые следуют стратегии сбыта продукции в комплексе с услугами, к марке продукта присоединяется определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса компании. Например, компания «Катерпиллер трэктор» к аналогичной марке своей строительно-дорожной техники присоединяет (в рекламе) лозунг «обслуживание запчастями в любой части света за 24 часа».

2. Стратегия обеспечения низких издержек заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции, например за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг. Результатом такой политики может явиться увеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для организации, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентами.

Далее, низкие издержки могут быть обеспечены за счет создания более дешевых для производства моделей продукции, использования более дешевых технологий. Например, фирма «Мазонит» впервые использовала древесно-стружечную плиту в качестве заменителя древесины.

3. Следуя стратегии фокусировки, организация концентрирует свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей. Так, фирма «Мерседес-Бенц» проводит стратегию узкой специализации, ориентируясь на покупателей дорогостоящих «престижных» автомобилей.

4. Расширение областей использования продукта осуществляется в первую очередь за счет выявления новых способов применения продукта, например использования определенного вида пластмасс, разработанного для изготовления продукции производственно-технического назначения, для изготовления ряда потребительских товаров.

5. В ряде случаев конкурентные преимущества ищутся за счет использования стратегии стандартизации маркетинга (т.е. осуществления унифицированного комплекса маркетинговых мероприятий для нескольких рынков, в первую очередь международных).

Независимо от того, какой стратегии придерживается оптовое предприятие, оно должно быстро адаптировать свои стратегии под быстро меняющиеся условия конкурентной борьбы. В зависимости от того, какую роль в выборе стратегий рыночной деятельности играет ориентация на конкурентов и на клиентов, организации бывают трех типов: фокусирующиеся на деятельности конкурентов, фокусирующиеся на клиентах и фокусирующиеся на рынке. Для организаций первого типа их действия, прежде всего, основаны на действиях и реакциях конкурентов. Такие организации тратят много времени, изучая действия конкурентов, их рыночную долю, пытаясь выработать стратегии противостояния им. Организации второго типа при разработке своих рыночных стратегий, прежде всего, ориентируются на запросы потребителей. Организации третьего типа при выборе рыночных стратегий пытаются соблюдать баланс, уделяя должное внимание, как потребителям, так и конкурентам.

Практика трансформации рыночных отношений в стране отмечает, что процесс планирования обеспечивает успешное позиционирование коммерческой структуры с учетом факторов внутренней и внешней деловой среды на базе гибкого использования информационного пространства.

Интеллектуальная и коммерческая смелость участников рынка будет оправдана в любой организации при наличии необходимого мастерства грамотного механизма планирования.

Планы маркетинга ориентированы на достижение генеральной цели организации по ключевым направлениям товарной, ценовой, коммуникативной политики рыночного участия. Базу планирования в маркетинге составляет миссия компании, коммерческая информация философии рыночного участия с выделением оценочных показателей качества товара, его потребительской ценности, конкурентоспособности, уровня ресурсного потенциала, состояния системы товародвижения и роли компании на внутреннем и внешнем рынках сбыта.

Во многих ведущих коммерческих фирмах планирование маркетинга осуществляется либо «от прошлого к будущему» (по методу «build-up »), либо, наоборот, «от будущего к прошлому» («breakdown»), как показано на рис. 7.11, а и 7.11, б.

Рис. 7.11. Планирование маркетинга: а - «от прошлого к будущему»: б - «от будущего

к прошлому»

На приведенном графике (рис. 7.11, а) видно, что предложения по планированию маркетинга поступают от подразделений маркетинговой службы к руководству по восходящим внутренним коммуникациям.

Такой механизм планирования характерен для японского менеджмента, когда к процессу планирования привлекаются все исполнители маркетинговых подразделений с учетом демократического принципа руководства.

Механизм планирования графика на рис. 7.11,5 характерен для европейского и американского менеджмента в рамках авторитарного руководства, когда стратегии рыночного участия формируют менеджеры верхнего уровня иерархии управления компании по нисходящим коммуникациям сверху вниз к исполнителям маркетингового подразделения.

Практика отечественного планирования предпринимательства построена на смешанном варианте планирования (интеграция нисходящих и восходящих коммуникаций), когда руководство, исходя из возможностей компании, разрабатывает планы ее развития с учетом рекомендаций маркетинговой службы. Эти планы утверждаются высшим уровнем иерархии управления организацией. Смешанная модель планирования на практике осуществляется с использованием таких принципов, как гибкость механизма планирования, многовариантность, скольжения с учетом использования стратегических резервов и возможностей поэтапной корректировки. В результате бюджет (план) компании является синтезом прогноза, контроля, координации и делегирования полномочий.

В системе маркетинга технологии планирования - это последовательный многообразный процесс разработки форм, методов, оценочных показателей рыночного участия для достижения корпоративной миссии. Планирование маркетинга как многогранный процесс управления предполагает изначально исследование корпоративной системы ценностей, наличия реального ресурсного потенциала, наконец, духовных убеждений в каждом исполнителе.

В целом процесс планирования маркетинга представляет органический синтез перспективного и оперативного планирования развития коммерческой компании, направленный на достижение генеральной цели маркетинга.

Главное при планировании маркетинговой деятельности как органической составляющей корпоративного функционирования - выработать правильную последовательность формирования генеральной цели рыночного участия, которая обеспечит достижение миссии компании.

Формирование генеральной цели рыночного участия проиллюстрировано на рис. 7.12.

Генеральная цель маркетинга сосредоточена на двух аспектах: какой продукт (услугу) компания хочет продать и на каком именно рынке? Цели в области ценообразования, товарной и коммуникационной политики являются целями более низкого уровня.

Рис. 7.12.

Мастерство планирования возможно при соблюдении основных правил рыночного участия компании с учетом взаимных интересов с партнерами. Принципов планирования много, и они являются зеркальным отражением основных положений, отражающих правила создания эффективных коммуникаций взаимного партнерства и способствующих достижению генеральной цели компании.

Принятые планово-управленческие решения по разработке стратегии, тактики и оперативной реализации философии бизнеса с учетом рыночных закономерностей, тенденций. Соблюдение принципов планирования способствует успешной реализации направлений ценовой политики, товарной, создания эффективных коммуникаций рыночного участия. Принципы планирования маркетинга представлены на рис. 7.13.

Концептуальное содержание принципов маркетинга заключено в использовании следующих принципов (рис. 7.14):

• Принцип целевой ориентации, включающий формы и методы рыночного участия (правила и приемы), обеспечивает эффективное достижение миссии компании с учетом закономерностей влияния внутренних и внешних факторов рыночной среды, их комплексного прогнозирования.
• Соблюдение принципа информационной обеспеченности позволяет создать достоверный массив информационных данных рыночной и научно-технической направленности как основы маркетингового планирования работ, услуг с учетом выполненных исследований, а также обосновать оптимальные коммуникативные каналы с целевыми аудиториями покупателей, поставщиков и деловыми кругами общественности.

Рис. 7.13.

Рис. 7.14.

• Осуществление принципа ресурсной достаточности направлено на своевременную и четкую увязку основных элементов планирования в пространстве и во времени с наличием фактических ресурсов и возможностей, перспективы получения финансовой поддержки со стороны инвесторов и других институтов властных структур.
• Принцип стимулирования планирования ориентирует менеджмент компании на разработку системы мер, предполагающей формирование мотивационного поля, повышающего заинтересованность всех участников планирования за счет создания условий материальной заинтересованности каждого исполнителя, его ответственности и подлинной заинтересованности в результатах функционирования фирмы.
• Сложный механизм разработки поступательного развития компании невозможно создать без соблюдения принципа мастерства планирования, выражающего умение остановиться на самом оптимальном варианте стратегического плана в целях сокращения возможных рисков рыночного участия и практической реализации выгодных коммерческих решений. Принцип мастерства планирования, как правило, приносит фирме не только успешное формирование привлекательных инвестиционного портфеля и портфеля заказов, но и качественную их реализацию. Все это способствует созданию прочного положения на товарном рынке. Поэтому так необходима креативная сущность профессионала-маркетоло- га, его творческий подход к разработке бюджета.

В соответствии с этими принципами формируются и основные

задачи планирования, решение которых способствует поступательному развитию компании, и прежде всего:

• выбор наиболее привлекательного целевого сегмента рынка товаров, работ, услуг с такими показателями, как умеренная конкуренция, финансовая стабильность клиентов, эффективные коммуникации;
• увеличение рыночной доли, корпоративной емкости за счет удержания традиционных и привлечения новых покупателей;
• создание эффективной дистрибьюции с выгодными каналами распределения и передовых форм и методов логистики;
• осуществление реализации диверсификационных направлений маркетинга для каждого внутреннего структурного подразделения фирмы с гибким использованием механизма аутсорсинга;
• увеличение объемов деятельности в результате гибкой реструктуризации за счет возможных вариантов горизонтальной или вертикальной интеграции в рамках концепции партнерства;
• формирование корпоративных ценностей с учетом сервисной политики, культуры организации, социальной ответственности каждого исполнителя за счет планирования мотивационных программ подготовки и переподготовки кадров, карьерного роста членов трудового коллектива. Решение этой задачи позволит создать фирменный стиль компании и достойный имидж.

Сложный процесс планирования маркетинга для организаций

предпринимательского сектора интегрирует в себе долгосрочное, среднесрочное и оперативное планирование. Порядок планирования маркетинга приведен на рис. 7.15.

Рис. 7.15.

Долгосрочный план маркетинга - системный документ, охватывающий период от 2 и свыше 5 лет, в котором формируются главные цели фирмы на перспективу, общая стратегия для достижения поставленных целей с учетом влияния факторов рыночной среды. Долгосрочное планирование определяет текущие направления деятельности компании.

Среднесрочное (тактическое) планирование особенно характерно для компаний среднего бизнеса, которые тщательно разрабатывают планы на срок менее 2 лет.

Для сферы малого предпринимательства именно оперативные планы маркетинга являются материальным воплощением миссии компании, ее корпоративных стратегий и достижения коммерческого успеха. Этот динамичный и конкретный этап планирования предполагает четкие сроки и ответственных исполнителей.

Стратегические, тактические и оперативные планы маркетинга в своей структуре предусматривают планово-расчетные обоснования работы на рынке в разрезе основных показателей коммерческой деятельности, в том числе: объема реализуемой продукции с учетом реализации новых видов товаров и услуг; уровня издержек обращения; скорости оборачиваемости оборотных средств; результативности рекламной деятельности; проведения товарной политики и маркетинговых исследований.

Для успешной разработки планов топ-менеджеры службы маркетинга выполняют определенные функции в области: сбора информации для аналитической оценки маркетинговой среды; разработки философии рыночного участия с практическим использованием инструментов маркетинга; создания корпоративных, функциональных и операционных стратегий; обоснования форм и методов взаимодействия с многообразными партнерами по бизнесу и потребителями; принятия участия в создании системы маркетингового контроллинга для достижения миссии компании. Эта творческая работа требует от исполнителей высокого интеллектуального потенциала, практических навыков и высокого мастерства в рамках долгосрочного и оперативного планирования.

Систему долгосрочного планирования применяют большинство зарубежных фирм, корпораций и компаний. Например, в Японии 70- 80% крупнейших фирм через каждые шесть месяцев уточняют и вносят коррективы в перспективное планирование с учетом резервов диверсификации и ресурсного потенциала. В крупных российских торговопосреднических фирмах в последние годы также значительно расширяется практика перспективного внутрифирменного планирования.

При стратегическом планировании важную роль играет определение миссии фирмы, т.е. комплекса целей, содержащих как внутренние, так и внешние ориентиры вклада в социально-экономическое развитие страны, ради которых и функционирует фирма.

Главная цель стратегического планирования состоит в выборе фирмой наиболее эффективных направлений и режимов деятельности для получения максимальных результатов при минимальных совокупных затратах. При этом данная цель формируется с учетом конкретных условий и факторов внутренней и внешней среды. Поэтому сформированная миссия фирмы должна быть направлена на обоснование наиболее оптимальных путей проникновения на рынок, диверсификационных направлений бизнеса, основных вариантов решений по удержанию и увеличению фирменной доли на рынке с проектируемыми доходами.

Стратегический план - это прежде всего определение основных путей по достижению намеченной цели, исходя из реальных возможностей фирмы. Разработка стратегического плана включает в себя такие элементы, как подготовка со стороны руководства указаний по организации стратегического планирования; разработка каждым внутренним подразделением фирмы предложений по формированию стратегического плана; обобщение полученных предложений; тщательное обоснование основных стратегических целей и коммерческой политики; создание единого перспективного плана с выделением годичных задач и целей.

Технология перспективного планирования представляет корпоративный документ, отражающий последовательные этапы рыночного участия с выделением перспективы развития компании, тактику ее реализации и конкурентоспособность относительно других участников товарообменного процесса. Технология внутрифирменного планирования приведена на рис. 7.16.

Налаженное стратегическое и текущее планирование обеспечивает эффективное функционирование любой компании с учетом факторов внутренней и внешней среды, ее высокий коммерческий успех и рыночную устойчивость.

Первый этап формирования стратегических целей развития и анализа фирмы достаточно дорогостоящий и трудоемкий. Именно на этом этапе решаются проблемы формирования корпоративной миссии компании с использованием перспективных инструментов развития на базе разработанных стандартов финансового развития компании, внутрикорпоративного взаимодействия, созданного фирменного стиля, культуры организации и популярности в глазах общественности.

Рис.

Второй этап стратегического внутрифирменного планирования заключен в создании единого банка информационных данных, включающего достоверные данные о состоянии рыночной среды, инфраструктурной обеспеченности компании, ее ресурсного потенциала, экономических, научно-технических и качественных показателях выпускаемой продукции, услуг и уровне конкуренции.

Крайне важно на данном этапе планирования дать объективную оценку сложившейся структуре управления, внутреннему микроклимату в трудовом коллективе и возможностям по установлению нужных коммуникативных связей с инвесторами, представителями властных и законодательных организаций за счет эффективного и своевременного использования коммуникационных каналов и СМИ.

При выполнении комплексной оценки рыночной среды серьезное внимание уделяется учету внутренних и внешних факторов, без которых невозможно достижение коммерческого успеха.

При оценке факторов рыночной среды при стратегическом планировании важно учитывать уровень конкурентоспособности компании.

Конкурентоспособность фирмы - сравнительная характеристика ее потенциала по отношению к другим фирмам, содержащая комплексную оценку важнейших параметров коммерческой деятельности на различных уровнях рыночного оборота с учетом мирового лидерства (конкретных показателей коммерческой деятельности ведущих фирм и компаний); международного стандарта, качества обслуживания; странового лидерства; порогового уровня цен, за которым фирма становится неконкурентоспособной в том или ином сегменте целевого рынка.

Показатели сравнительной оценки конкурентоспособности фирмы приведены в табл. 7.1. Этот этап решает проблемы по точному прогнозированию рынка сбыта, его конъюнктуры с учетом политических, экономических, социальных, технологических, внешних факторов. Решение этих проблем позволит фирме своевременно определить наполняемость портфеля заказов в рамках текущего и перспективного прогноза ценообразования, т.е. факторов ценовой политики и ценовой конкуренции. При этом создается реальная перспектива формирования инвестиционного портфеля фирмы с четким определением долей и пропорций прямых и портфельных инвестиций, а также круга инвесторов, позволяющих обеспечить фирме достаточно устойчивый финансовый уровень.

Таблица 7.1

Показатели сравнительной оценки конкурентоспособности фирмы

Окончание табл. 7.1

На третьем этапе участники верхнего уровня управления компанией разрабатывают корпоративные стратегии с выделением портфельных стратегий, развития (роста) и конкурентных стратегий в целях устойчивой перспективы рыночного участия компании.

На данном этапе очень важно сформировать выгодный инвестиционный портфель с учетом зоны рыночного присутствия, а также реальных возможностей компании.

Для проведения стратегического анализа также целесообразно использовать модель «рынок-продукт», предложенную А.Дж. Стейнером в 1975 г., которая представляет матрицу, приведенную на рис. 7.17, включающую товарные рынки продукта с разными стадиями изготовления.

Рис. 7.17.

Матрица отражает уровни риска и соответствует степени вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок-продукт».

Четвертый этап состоит в формировании тактики реализации выбранной стратегии развития. При этом продумываются различные формы и методы эффективной логистики в рамках организации материального обеспечения компании и сбыта готовой продукции как на внутреннем рынке, так и при выходе на внешний с учетом окончательной оценки состояния и наличия материальных ресурсов, цен, качества, сроков поставки, элементов рыночной инфраструктуры, системы стимулирования сбыта.

В рамках пятого этапа осуществляется материализация рыночного участия с использованием операционных стратегий и маркетинговых программ по направлениям товарной, ценовой и коммуникационной политики компании. На данном этапе осуществляется разработка стратегий продвижения товара на рынок, его позиционирование с учетом основных стадий жизненного цикла.

В целях формирования системы спроса потребителей в высшей степени важно продумать стратегии товара на каждом жизненном цикле кривой с учетом объемов сбыта, прибыли по оси Y и времени пребывания на рынке (7), предложенной еще в 1956 г. американским ученым Теодором Левитом.

Осуществление стратегического анализа жизненного цикла товара (ЖЦТ), от вывода «новинки» до ее ухода с рынка, необходимо для выяснения реальных возможностей фирмы в процессе рыночного взаимодействия, определения конкретных показателей стратегического планирования, а также обоснования стратегии бизнеса на каждом этапе.

Кривая жизненного цикла товара приведена на рис. 7.18.

Модели кривой результатов коммерческой деятельности и основных стадий жизненного цикла являются наиболее доступными методами стратегического анализа. Именно стратегическое планирование должно спрогнозировать основные стадии пребывания товара на рынке.

Стратегия жизненного цикла товара - планово-управленческие решения по рыночному участию товара в рамках каждой стадии: от его выхода на рынок до окончательного ухода с него. На стратегии ЖЦТ прямо влияют факторы колебания объемов продаж, прибыльности, уровень конкуренции. Поэтому при выводе «новинки» очень важно спрогнозировать и разработать стратегии каждого жизненного цикла с учетом специфики рыночного сегмента, реальных маркетинговых возможностей фирмы.

Самая затратная стадия ЖЦТ - стадия внедрения новинки, ее вывода на рынок. Менеджмент компании сознательно идет на максимальные расходы. Маркетинговые усилия направлены на привлечение потенциальных потребителей к «новинке». По данным аналитиков, на данной стадии можно прогнозировать не более 5-7% объемов продаж в адрес целевой аудитории «суперноваторов». Данная стадия характеризуется медленным ростом продаж и максимальными расходами на маркетинговую деятельность в целях переориентации на «новинку» традиционных покупателей, пользующихся длительное время товарами-аналогами у конкурентов. Стратегические решения направлены не только на формирование оптимального уровня продажной цены с учетом конкурентной цены, влияния моды, но и организацию паблисити, презентаций, рекламных кампаний. Главная цель стратегии - превратить потенциальный спрос в фактический.

Рис. 7.18.

При проникновении на рынок из огромного арсенала стратегий на практике в большей степени используются следующие стратегии:

• интенсивного маркетинга - предполагает установление высокой цены на «новинку» с учетом высоких затрат на маркетинг для получения максимальной прибыли в сжатые сроки окупаемости. Предполагает отсутствие конкуренции в целевом сегменте сбыта или незначительный ее уровень;
• широкого проникновения - характеризуется установлением низкой цены на новый товар при высоком уровне затрат на стимулирование сбыта. Данная стратегия обеспечивает наиболее быстрое проникновение на рынок и завоевание его максимальной доли. Эта стратегия оптимальна в условиях высокой конкуренции, при низком платежеспособном спросе и больших резервных корпоративных возможностях фирмы;
• выборочного проникновения - осуществляется при освоении различных сегментов рынка и комбинации первых двух стратегий, т.е. за счет варьирования продажных цен с учетом расходов на стимулирование сбыта и уровня конкуренции.

Стратегии на стадии роста разрабатываются в условиях увеличения объемов сбыта - товар знают, его хорошо берут. Цены стабилизуются, но уже просматривается тенденция на понижение. Эта стадия предполагает планово-управленческие решения стратегического маркетинга по совершенствованию системы стимулирования сбыта, раскрутке бренда, реализации франчайзинга как аренды торговой марки в результате горизонтальной интеграции с франчайзером. Маркетинговые расходы меньше, чем на первом этапе, но еще на достаточно высоком уровне.

Стратегии стадии насыщения формируются с учетом замедленных темпов роста и ощутимого усиления конкуренции. На данном этапе стратегически решается задача по увеличению рыночной доли, корпоративного влияния в целевом сегменте и поиску новых сегментов сбыта. Расходы стабилизуются, доходы максимальные. Данная стадия предполагает выпуск новых товаров, модернизацию традиционных.

Стадия насыщения наиболее продолжительна относительно всех остальных стадий ЖЦТ, и в ней фирма в высшей степени заинтересована. Как правило, она наиболее продолжительна для товаров промышленного назначения, и фирма-производитель стремится максимально ее продлить.

Стадия спада отражает явное сокращение продаж, доходов и увеличение расходов на повторные маркетинговые акции в области рекламы, паблисити. Этот этап жизни товара на рынке требует продуманных решений в области активизации не только товарной стратегии, но и очень важных решений по гибкой реструктуризации компании, по возможному использованию направлений услугоемкой системы аутсорсинга. На практике данная стадия предполагает реализацию стратегий модификации рынка, товара и комплекса маркетинга.

Стратегия модификации рынка предполагает освоение новых сегментов в результате привлечения потенциальных покупателей в результате выгодной демонстрации образцов-новинок, эффективного мерчендайзинга, участия в ярмарках/выставках.

Стратегия модификации товара предполагает создание новых потребительских характеристик, повышающих функциональную значимость, дизайн, стайлинг. Например, всем известный товар нейлон на протяжении двух веков прошел различные стадии с позиции потребительских характеристик и целевого назначения. Так, на первом этапе в XIX в. его стали успешно использовать при пошиве мужских сорочек и женского белья, а сегодня традиционно используется для производства ковров и автомобильных шин.

Стратегия модификации комплекса маркетинга предполагает корпоративные усилия по товарной, ценовой, коммуникационной и сервисной политике, активизации связей с общественностью, средствами массовой информации. Реализуются новые формы продаж в части индивидуализации заказов.

Заключительная стадия - уход с рынка - предполагает стратегическое решение «либо-либо», т.е. несмотря на убыточность и высокие маркетинговые расходы, либо принять планово-управленческие решения о продолжении рыночного участия в рамках концепции ремаркетинга, либо о своевременном уходе с рынка, прекращении производственного цикла традиционных товаров, услуг в рамках концепции «сбора урожая». Стратегия «сбора урожая» предполагает резкое сокращение расходов, использование конверсионного маркетинга по сворачиванию рыночного участия и организации выгодной распродажи, возможно по сниженным ценам, но в больших объемах. Все это приводит к снятию с конвейера устаревших товаров и освоению выпуска новых товаров, которые были уже разработаны на стадиях роста и насыщения.

Все стадии жизненного цикла товара пронизывает политика раскрутки бренда, т.е. использование искусства «брендинга».

Поэтому именно данный этап внутрифирменного планирования может за счет разработанных стратегий жизненного цикла товара обеспечить прочные позиции на рынке относительно конкурентов.

На шестом заключительном этапе стратегического планирования должны быть четко использованы механизмы реализации плана и организации контроля за его выполнением. Именно этот этап решает проблемы формирования имиджа фирмы, ее популяризации, авторитета в обществе. Данный этап также может принять окончательное решение о несостоятельности функционирования компании на рынке, т.е. решить вопрос банкротства.

Маркетинговое планирование

Для фирмы планирование является деятельностью высшего порядка, которая нередко приводит к улучшению показателей сбыта и прибылей.

Связь между системой маркетинга и планированием носит активный, двусторонний характер. Цели маркетинговой деятельности оказывают решающее воздействие на характер, временной горизонт и на систему планирования. Вместе с тем реализация маркетинговой деятельности в определенной последовательности осуществляется во взаимоувязке с комплексной программой (планом) маркетинга. Проявлением плановости при реализации маркетинговых мероприятий являются разработка и реализация программы маркетинга, которая фактически представляет собой генеральный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.

Планирование маркетинга играет огромную роль в деятельности предприятия. Знание принципов и технологии разработки плана маркетинга, а также эффективное его использование позволяет привести фирму к успеху на рынке. Грамотно составленный план маркетинга поможет в решении проблем, стоящих перед каждым руководителем: повышение прибыльности, привлечение и удержание потребителей, определение наиболее перспективных направлений развития бизнеса.

Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Эта деятельность является элементом более общего понятия -- системы планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль.

Планирование в маркетинге направлено на решение следующих главных проблем:

Определение целей (например, дифференциация товаров с учетом выбранных сегментов рынка, освоение новых товаров или рынков, решение проблемы конкурентоспособности и др.), а также основных принципов и критериев оценки самого процесса планирования;

Формирование структуры и резервов частных планов, характера их взаимной связи (например, увязка планов реализации товаров на отдельных сегментах рынка, сбытовой и производственной деятельности зарубежных отделений и филиалов и т. д.);

Определение характера исходных данных, необходимых для планирования (состояние и перспективы рынка, текущие и предполагаемые в перспективе потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогнозные данные об изменении товарной структуры внешних рынков и т. п.);

определение общей организации процесса и рамок планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т. п.).

Процедура планирования должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Высшее руководство не может предусмотреть все частные ситуации на рынках, от которых оно к тому же и отделено в пространстве, однако такой предусмотрительности от руководителей такого ранга и не требуется. Они обязаны лишь помнить и учитывать в своей работе частные идеи и планы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти идеи и планы обычно хорошо отражают сильные и слабые стороны местных условий торговли и вообще рыночной деятельности (реклама, продвижение товара и т. д.). Непрерывность диалога, побуждение низших руководителей к инициативным предложениям, эффективное вознаграждение за такие предложения -- действенный путь к оптимизации отношений между разными уровнями руководства. Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе -- план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с погодовой разбивкой.

В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Годовой план предприятия, соответственно, устанавливает общие цели предприятия (куда входят рыночные, финансовые, производственные, инновационные и цели в области управления персоналов) и определят пути и способы их достижения.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков.

Схема разработки плана развития предприятия выглядит следующим образом (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Схема разработки плана развития предприятия

Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

1. Маркетинговые исследования.

2. Продуктовая политика.

3. Ценовая политика.

4. Товарораспределительная политика.

5. Коммуникационная политика.

Общепризнанным является положение о том, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности -- одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. Без стратегического подхода к своей деятельности фирма уподобляется кораблю без рулевого.

Стратегия -- это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели (целей). Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что фирма получает единое направление действий.

Стратегический план маркетинга направлен на решение бездетальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам.

Стратегический план маркетинга, как правило, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегический план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.

Степень формализации систем планирования в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.

Компании, специфика деятельности которых заключается в наличии нескольких рыночных сегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании.

Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие.

То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации.

Другой подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования)

Крайний вариант гибкой системы планирования -- это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной.

Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями, «вкусами» руководителей. Большое число компаний разрабатывает только годовой план или годовой план плюс краткие указания на последующие годы. Меньшее число компаний разрабатывает или маркетинговый план на срок, превышающий один год (как правило, на три года, пять или более лет), или годовой и долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, свойственные плану развития компании в целом, а не только плану маркетинговой деятельности). Маркетинговые планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания объема продаж.

Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности.

1. Системный подход к планированию. План предприятия -- это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.

2. Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.

3. Многовариантный ситуационный характер планирования.

4. Динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.

5. Наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке.

С точки зрения формальной структуры планы маркетинга могут состоят из следующих разделов: аннотация для руководства, описание текущей и прогнозной маркетинговой ситуации, опасности и возможности, маркетинговые цели, маркетинговые стратегии, программа действий, бюджет маркетинга, контроль, внесение в план маркетинга изменений.

• 1. Аннотация для руководства – начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.
• 2. Текущая и прогнозная маркетинговая ситуация – раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Он включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), анализ конкурентной ситуации (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, сбыта и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развития главных каналов распределения), анализ потребителей. Данные материалы дают возможность проанализировать сильные и слабые стороны деятельности организации.
• 3. Опасности и возможности – раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должна быть оценена с точки зрения ее перспективности и возможности успешного использования.
• 4. Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, продвижения и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.
• 5. Маркетинговые стратегии – главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым СХЕ организации стремится достигнуть своих маркетинговых целей. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Охарактеризованные выше разделы, прежде всего, входят в состав стратегического плана маркетинга. В годовом плане маркетинга, разрабатываемом на основе стратегического плана, представлены только материалы из указанных разделов, характеризующие содержание годового плана. Если разрабатывается только годовой план маркетинга, то в нем могут присутствовать все рассматриваемые разделы.

6. Программа действий (оперативно-календарный план) – раздел, иногда называемый программой маркетинга, – детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Программа действий – это документ текущего планирования. Стратегический план маркетинга содержит только сильно агрегированные основные мероприятия, разбитые по годам стратегического плана.

Обычно в программе действий кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Эти цели являются конкретизацией стратегических целей для данного текущего плана маркетинга. Другими словами, программа действий – это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специальные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга, о которых речь пойдет ниже.)

Таким образом, в программе действий детально прорабатываются все отдельные позиции стратегического плана маркетинга. Если программа действий разрабатывается как самостоятельный плановый документ, а стратегический план маркетинга отсутствует, то можно рекомендовать включить в программу действий следующие подразделы:

• 6.1. Продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);
• 6.2. План маркетинговой разработки новых продуктов;
• 6.3. План функционирования каналов распределения: тип и число каналов сбыта, объемы поставок через каждый канал, управление этими каналами, повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);
• 6.4. План функционирования физической системы распределения – логистический маркетинговый план (хранение, доставка продуктов потребителям и др.);
• 6.5. План цен, включая изменение цен в будущем;
• 6.6. Коммуникационный план (план рекламной работы, стимулирования продаж, личных продаж, связей с общественностью);
• 6.7. План маркетинговых исследований и стратегического анализа (сегментирование и позиционирование, ситуационный и портфельный анализ);
• 6.8. План организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).
• 7. Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.
• 8. Раздел "Контроль " характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временно́й определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться не только для стратегического интервала времени, но также и для годового периода, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.
• 9. Внесение в план маркетинга изменений предполагает перевод на уровень организационно-нормативных документов принципов непрерывного и скользящего планирования относительно стратегического и текущих планов.

Однако с точки зрения глубины проработки данных разделов и конкретности представленных в них материалов между содержанием стратегического и оперативных планов маркетинга существуют существенные различия. Годовой и разработанный для более коротких интервалов времени план маркетинга является документом, по которому непосредственно осуществляется маркетинговая деятельность. Стратегический план маркетинга содержит только общие направления, ориентиры маркетинговой деятельности для своих отдельных временны́х периодов и служит основой для разработки годовых планов маркетинга. Возможно представление в одном документе и стратегического плана, и детально проработанного годового разреза этого плана для текущего года выполнения стратегического плана.

Последовательность представления разделов планов маркетинга и содержание этих разделов в существенной мере предопределяют порядок разработки планов маркетинга.

Начальной информацией для разработки планов маркетинга являются данные о целях и стратегиях развития организации, детализированные для отдельных функциональных планов, включая планы маркетинга.

Исходя из целей и стратегий развития организации, осуществляется анализ маркетинговой деятельности , который по сути дела является начальным этапом разработки планов маркетинга. Этот этап содержит три вида анализа: внешней среды маркетинга, маркетинговой деятельности организации и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.

• 1. Анализ внешней среды маркетинга
• 1.1. Деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, правовая среда и др.
• 1.2. Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли и др.
• 1.3. Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).
• 2. Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж, рыночная доля, прибыль, маркетинговые процедуры, сильные и слабые стороны маркетинга, организация маркетинга, контроль маркетинговой деятельности, анализ всех элементов комплекса маркетинга.
• 3. Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию "стоимость – эффективность".

Второй этап в разработке планов маркетинга – формулирование предположений , гипотез относительно некоторых внешних по отношению к организации факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Предположения следует расклассифицировать и представить в явном виде. Классификация предположений может быть проведена в следующих направлениях: страна в целом, конкретная отрасль, данная организация. Примеры таких предположений:

• перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей может увеличиться со 105 до 115%;
• конкуренция в области ценообразования приведет к падению цен на 10%;
• главным конкурентом в конце II квартала будет выпущен на рынок новый продукт.

Такие же предположения делаются о возможностях (финансовых, производственных и др.) организации реализовать стратегии маркетинга.

Когда на следующих этапах планирования будут оцениваться альтернативные стратегии маркетинга, необходимо знать диапазон изменения конечных результатов маркетинговой деятельности, основанный на разных предположениях. Например, если предположить, что рынок возрастет на х%, то объем продаж для выбранной стратегии будет оценен равным определенной величине. Однако необходимо также оценить объем продаж при более высоких и более низких темпах роста рынка. Желательной является оценка вероятностей реализации отдельных предположений.

Третий этап планирования маркетинга – постановка маркетинговых целей . Определение и упорядочение целей являются важным аспектом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово-управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиление в планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация применения специальных методов управления (управление по целям), возрастание необходимости повышения качества выполнения отдельных маркетинговых функций требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов, например метода структуризации или дерева целей .

На рис. 5.1 приводится схема, характеризующая место целей маркетинговой деятельности в системе деятельности организации и последовательность развертывания общей цели маркетинговой деятельности на ее составные подцели (построение дерева целей). Пунктир между отдельными уровнями целей характеризует наличие нескольких уровней структуризации, не указанных на данном рисунке (см. рис. 5.1).

Под каждой целью приводятся возможные варианты их формулировок. Так, в качестве примера целей маркетинга можно назвать:

• удовлетворение потребностей потребителей;
• завоевание конкурентных преимуществ;
• получение определенной прибыли;
• рост объема продаж;
• увеличение доли рынка.

Рис. 5.1.

В основу определения целей для отдельных рынков и продуктов может быть положена матрица Ансоффа "продукты – рынки".

Рассматривая вопрос целеполагания подробнее, можно говорить и об альтернативности формулировок отдельных целей.

Например, в области ценообразования можно выделить следующие альтернативные цели:

• 1) проникновение на рынок путем назначения относительно низкой цены;
• 2) быстрое возмещение затрат;
• 3) получение обычной нормы прибыли;
• 4) содействие скорейшей продаже группы товаров, чем получению прибыли от одного товара;
• 5) назначение первоначальной высокой цены на товар, обусловленной его высокими потребительскими свойствами, с последующим снижением этой цены для поддержания объема продаж.

Возможно определение относительной важности (приоритетности) отдельных целей.

Чтобы определить уровень достижения целей, они должны быть сформулированы количественно. Такие термины, как "максимизировать", "минимизировать", "проникнуть", "увеличить", представляют ценность, если имеют количественные оценки. Это касается объема продаж, доли на рынке, величины дохода и т.п. Например, цель маркетинговой деятельности может иметь следующее количественное выражение: выйти с продуктом X на рынок Y и захватить 10% его доли в течение одного года. Поскольку такая цель сформулирована количественно, легко проверить уровень ее достижения. Однако существует мнение, что маркетинг не подчиняется причинно-следственным закономерностям. Руководство одной химической компании потеряло свою былую уверенность в том, что можно достичь количественно определенные цели, используя четко определенное количество рекламы. В этой и других компаниях попытки определить диапазон и показатели маркетинговых программ, приводящих к достижению определенных целей, в настоящее время носят прагматический характер и не основаны на стремлении выразить все количественно. Часто в маркетинговом плане проводятся оценки вероятностей достижения каждой цели и обсуждаются угрозы, этому препятствующие.

Однако далеко не все из них можно определить количественно. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, быть хорошим гражданином в других странах, поддержка высокого престижа фирмы и т.п.

Руководители маркетинговых служб некоторых компаний рекомендуют включать в маркетинговый план не более шести – восьми целей. В этом случае при выборе стратегий и разработке оперативных планов легче сконцентрировать внимание на ключевых направлениях действий.

Тем не менее, другие компании в свои маркетинговые планы включают многочисленные детальные цели, вытекающие из ограниченного количества жизненно необходимых целей.

Маркетинговые стратегии конкретизируют базисные стратегии организации и ее СХЕ, например выделенные на основе известной матрицы Ансоффа "продукты – рынки" (рис. 5.2). Так, стратегия проникновения на рынок с новым продуктом (развитие продукта) может быть конкретизирована с помощью матрицы "цена продукта – затраты на продвижение" (рис. 5.3).

Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная стратегия) применяется в следующих случаях:

• 1) большинство покупателей не осведомлено о продукте и требуется затратить значительные усилия на их информирование и создание положительного отношения к нему;
• 2) покупатели, осведомленные о продукте, согласны платить высокую цену.

Рис. 5.2. Матрица "продукты – рынки"

Рис. 5.3. Матрица "цена продукта – затраты на продвижение"

Стратегия медленного получения прибыли пассивная стратегия применяется в следующих случаях:

• 1) емкость рынка является незначительной;
• 2) продукт известен большинству покупателей;
• 3) покупатели готовы платить высокую цену;
• 4) конкуренция на рынке незначительна.

Стратегия быстрого (широкого) проникновения применяется в следующих случаях:

• 1) большая емкость рынка;
• 2) покупатели плохо осведомлены о продукте;
• 3) для большинства покупателей высокая цена неприемлема;
• 4) конкуренция на рынке велика;
• 5) рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.

Стратегия медленного проникновения на рынок применяется в следующих случаях:

• 1) большая емкость рынка;
• 2) хорошая осведомленность о продукте;
• 3) отказ покупателей от приобретения дорогого продукта;
• 4) конкуренция на рынке не является высокой.

Что касается стратегии ухода с рынка, то она также может осуществляться разными способами.

При ликвидации бизнеса организация обычно придерживается определенных правил, а именно ликвидация не должна:

• 1) нарушить деловых связей с партнерами по бизнесу;
• 2) нанести удар по престижу самой организации;
• 3) сопровождаться конфликтным решением проблемы трудоустройства увольняемого персонала;
• 4) повлиять на психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства организации.

При постепенном сворачивании бизнеса ликвидируемое подразделение (организация) используется в качестве источника поступления финансовых ресурсов. Это обусловлено отказом от капиталовложений в модернизацию и постепенным снижением уровня финансирования текущих расходов.

Основная проблема постепенного сворачивания – недопущение утечки информации о свертывании бизнеса, так как распространение такой информации может привести к резкому падению спроса и другим отрицательным последствиям. Существуют также проблемы поддержания деловой атмосферы среди персонала и т.п.

Базисные стратегии завоевания преимуществ в конкурентной борьбе для организации и ее СХЕ (модель Портера, рассмотренная в параграфе 3.4) с маркетинговой точки зрения могут быть конкретизированы в следующих направлениях.

1. Следуя стратегии дифференциации, организация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке маркетинговой программы, по своим характеристикам отличающихся в лучшую сторону от продуктов и программ конкурентов, что дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов и тем самым обеспечить повышенный спрос на рынке.

Придание продукту особых характеристик означает прежде всего его повышенное качество и специфические потребительские свойства по сравнению с продуктами конкурентов, например обеспечение особо высокой надежности изделия в эксплуатации. Стратегия, ориентированная на создание имиджа компании – производителя "самой надежной продукции", применяется многими крупными компаниями.

В ряде случаев лидирующее положение организации достигается за счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирующими компаниями. Как показывают исследования, стратегия "комплексного сбыта" продукции вместе с услугами играет большую роль на ранних фазах жизненного цикла продукта, когда потребитель не накопил опыта в использовании нового изделия. Стратегия "комплексного сбыта" может применяться и на фазах зрелости и спада, если организации удастся утвердиться на рынке в качестве поставщика "всего комплекса услуг", связанных с данным продуктом, так что сам продукт может составлять лишь один из элементов в деятельности организации.

Наконец, важный аспект стратегии лидерства – соединение организацией усилий по "реальному" выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением "узнаваемости" на рынке. При этом исключительность данного изделия ассоциируют либо с названием самой организации, либо с торговой маркой, специально разработанной для данной продукции. В практике некоторых компаний, особенно тех, которые следуют стратегии сбыта продукции в комплексе с услугами, к марке продукта присоединяется определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса организации. Например, корпорация Caterpillar Tractor Company к аналогичной марке своей строительно-дорожной техники присоединяет (в рекламе) лозунг "Обслуживание запчастями в любой части света за 24 часа".

2. Стратегия обеспечения низких издержек заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции, например за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг. Результатом такой политики может явиться увеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для организации, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентами.

• 3. Следуя стратегии фокусировки, организация концентрирует свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей. Так, немецкий автоконцерн Mercedes-Benz проводит стратегию узкой специализации, ориентируясь на покупателей дорогостоящих "престижных" автомобилей.
• 4. Расширение областей использования продукта осуществляется в первую очередь за счет выявления новых способов его применения, например применения определенного вида пластмасс, разработанного для изготовления продукции производственно-технического назначения и ряда потребительских товаров.
• 5. В ряде случаев конкурентные преимущества ищутся за счет использования стратегии стандартизации маркетинга (т.е. осуществление унифицированного комплекса маркетинговых мероприятий для нескольких рынков, в первую очередь международных).

В зависимости от того, какую роль в выборе стратегий рыночной деятельности играет ориентация на конкурентов и на клиентов, организации бывают трех типов: 1) фокусирующиеся на деятельности конкурентов, 2) фокусирующиеся на клиентах и 3) фокусирующиеся на рынке. Для организаций первого типа их действия прежде всего основаны на действиях и реакциях конкурентов. Такие организации тратят много времени, изучая действия конкурентов, их рыночную долю, пытаясь выработать стратегии противостояния им. Организации второго типа при разработке своих рыночных стратегий прежде всего ориентируются на запросы потребителей. Организации третьего типа при выборе рыночных стратегий пытаются соблюдать баланс, уделяя должное внимание как потребителям, так и конкурентам, исходя прежде всего из своего рыночного положения.

Рассмотренные стратегии детализируются применительно к элементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно назвать следующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, следование многомарочной политике.

Стратегии в области ценообразования могут быть сформулированы следующим образом:

• установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;
• проведение различной ценовой политики на разных рынках;
• выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения продукта возможно назвать стратегии, характеризующие коммуникации с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.

Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:

• каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;
• уровень послепродажного обслуживания потребителей;
• деятельность по снижению затрат на доставку продукта;
• продажи оптом или мелкими партиями.

Например, для цели "обеспечение поставок продукции потребителю в пределах 48 часов после получения заявки" стратегия по ее достижению может быть направлена на обеспечение минимального количества продукции на каждом складе, а не на прямую поставку продукта.

Очевидно, что стратегии для отдельных элементов комплекса маркетинга разрабатываются взаимосвязанно. Например, если целью является обеспечение 10%-ной доли рынка во Франции, то можно принять стратегию, включающую:

• 1) в области продукта – переупаковку продуктов специально для рынка Франции, уделяя при этом внимание языку, весу, форме и т.п.;
• 2) в области цены – цена должна быть на 10% ниже цены конкурентов, и организация должна быть готова в случае возникновения войны цен (до стабилизации положения на рынке) к снижению цены ниже уровня прибыльности;
• 3) в области продвижения продукта – обучение торговых агентов относительно сильных сторон продукта, ценовой политики, доставки потребителям, обслуживания и т.п.;
• 4) планирование контактов торговых агентов с заранее выбранными потенциальными фирмами-потребителями;
• 5) подготовку и реализацию рекламной кампании за два месяца до начала поставки продукта на рынок;
• 6) в области доставки продукта потребителю – установление сроков налаживания контактов с агентами во Франции, создание баз хранения продукта во Франции и его транспортировку.

Совокупность маркетинговых целей и стратегий и, возможно, сильно агрегированных мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга , который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. должно быть осуществлено оперативно-календарное планирование.

На стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждой позиции стратегического плана маркетинга.

В планах действий должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ. Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения.

Содержание планов действий следует разрабатывать с учетом особенностей каждой организации. Организация, ориентированная на продукт, свою деятельность в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга сфокусирует вокруг каждого продукта. Организация, ориентированная на отдельные рынки, планирует свою деятельность вокруг этих рынков (например, разработает планы для продвижения определенных продуктов, ценовой политики и их поставки на рынок Франции).

Организации, обслуживающие только несколько определенных потребителей, могут разработать отдельные планы для каждого потребителя. Другие организации могут использовать комбинацию всех этих подходов.

Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: вначале – как стратегический план и позже – как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет организации первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.

Далее разрабатывается бюджет маркетинга , составление которого помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль (табл. 5.1). Затраты на осуществление отдельных позиций маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.

Таблица 5.1. Пример бюджета маркетинга

Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название "планирование на основе целевой прибыли". В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой прибыли. Таким образом определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.

В заключение отметим, что в разных организациях конкретный набор процедур планирования маркетинга различен. Общей является системная логика принятия плановых решений, изложенная выше.

Точность и степень формальности в следовании изложенным процедурам планирования в существенной мере зависят от размера и природы организации. Организация, которая продает ограниченное количество продуктов на небольшом числе рынков, обычно использует менее формализованные процедуры. В этом случае высшее руководство организации должно иметь такую же детальную информацию, как и руководители подчиненных им предприятий или подразделений. Относительная простота управления текущей деятельностью такой организации позволяет осуществлять прямой контроль над большинством видов деятельности. В данных обстоятельствах ряд процедур планирования (различные виды анализа, постановка целей маркетинга и др.) не всегда осуществляются на формальной основе и не всегда фиксируются на бумаге. Многие такие детали квалифицированный руководитель просто держит в голове и использует по мере необходимости при разработке плана маркетинга.

В сильно диверсифицированных организациях, осуществляющих продажу разнообразной продукции на большом количестве рынков, высшее руководство не в состоянии детально контролировать ситуацию, как это делает руководство подчиненных им компаний, предприятий и подразделений. Процесс планирования маркетинга поэтому становится более формализованным, чтобы руководители и специалисты могли почерпнуть из него необходимую им информацию, проанализировать ее, вступить в контакт с другими руководителями, принять решение и знать, что и когда они должны делать.

Следует отметить, что целью процесса планирования маркетинга является определение позиции организации в данный момент, направлений ее деятельности и маркетинговых средств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности организации, например планирования производства, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в цельном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности организации. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность организации в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками данной организации. В этом плане не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью организации.

После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля рынка, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения. Для проведения более полной проверки можно использовать данные табл. 5.2.

Таблица 5.2. Проверка плана маркетинга

Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, носит итеративный характер и может потребовать вернуться к начальным этапам планирования.

Можно констатировать, что для разработки планов маркетинга нужна информация, а именно результаты:

• 1) уровня выполнения планов маркетинга за предшествующий плановый период, включающий также анализ сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности;
• 2) анализа деловой и финансово-экономической внешней среды маркетинга;
• 3) анализа рыночной ситуации;
• 4) анализа конкурентов;
• 5) анализа маркетинговой деятельности организации на отдельных рынках.

Только обладая такой информацией, можно учесть при разработке планов маркетинга возможности и угрозы, таящиеся во внешней среде, правильно выбрать рыночные сегменты, поставляемые на них продукты, спланировать комплекс мер, направленных на реализацию поставленных целей и выбранных стратегий.

Наряду с планами маркетинга разрабатываются также специальные целевые комплексные программы (ЦКП). Они обычно направлены на решение отдельных наиболее важных комплексных маркетинговых проблем, например на организацию выпуска нового продукта или на выполнение какой-либо особой задачи, допустим, по завоеванию нового рынка или поглощению конкурирующей фирмы. Такие целевые программы бывают как краткосрочными, так и долгосрочными и составляются обычно специально созданной для этого рабочей группой. Организационные вопросы разработки ЦКП были рассмотрены ранее, в гл. 2. Имеется в виду использование проектных и матричных оргструктур управления (см. рис. 2.2 и 2.3).

Можно выделить три типа программ маркетинговой деятельности:

• 1) программа перевода предприятия в целом на работу в условиях маркетинга (для большинства российских организаций это уже пройденный этап);
• 2) программы по отдельным направлениям маркетинговой деятельности, и прежде всего программы освоения определенных рынков с помощью определенных продуктов;
• 3) программы использования отдельных инструментов маркетинговой деятельности, например проведение рекламной кампании, внедрение CRM-технологии.

Опишем перечень и краткое содержание основных разделов ЦКП (их название может быть иным).

Цели программы. Главная цель программы выступает в виде задающего звена, вершины совокупности более частных целей, представляемых, как правило, в виде дерева целей. Цели последнего уровня дерева целей содержат нормативные значения отдельных целевых показателей.

Исходные данные определяют начальный, отправной уровень решения проблемы. Они вытекают из результатов предпланового анализа. Исходные данные включают также прогноз развития проблемной ситуации и ограничительные условия, которые требуется соблюдать при разработке и реализации программы.

Мероприятия по достижению программных целей в зависимости от назначения программы охватывают все необходимые направления производственно-хозяйственной деятельности организации, реализуемые в различных ее подразделениях.

Ресурсное обеспечение. Указываются виды и объем необходимых ресурсов, а также источники их получения.

Плановый раздел программы представляет адресное отображение мероприятий программы применительно к организационной структуре организации, в которой будут выполняться эти мероприятия. Программные мероприятия лучше включить в соответствующие разделы плана маркетинга, что гарантирует обязательность их выполнения.

Кратко охарактеризуем порядок разработки ЦКП.

Прежде всего необходимо выявить и проанализировать проблемы, решать которые целесообразно путем разработки и реализации ЦКП. Составляется перечень важнейших проблем. Далее, разрабатывается и выдается исходное задание на разработку каждой программы. В исходном задании определяются без детальной проработки цели программы. Важной задачей являются разработка сбалансированного портфеля программ и определение приоритетных из их числа.

Выделим следующие главные этапы разработки программы: целевая разработка и анализ путей осуществления программы, проектно-научная разработка, структурная разработка, ресурсная разработка.

Первый этап – целевая разработка и анализ путей осуществления программы. На этом этапе осуществляются ретроспективный анализ проблемы, прогнозная оценка перспектив решения проблемы, количественная конкретизация целей программы, анализ возможных путей достижения целей программы.

Итогом первого этапа является разработка исходного задания, в котором количественно формулируются цели и задачи программы, лимиты ресурсов, разработчики и исполнители программы, определяются отдельные этапы реализации программы и промежуточные уровни достижения программных целей на отдельных этапах.

Второй этап – проектно-научная разработка программы. Результатом данной разработки является комплекс маркетинговых, научно-технических, производственных и других данных, необходимых для структурной и ресурсной разработки программы и ее экономического обоснования.

Цели и задачи, сформулированные в исходном задании, подлежат в ходе проектно-научной разработки дальнейшему разукрупнению. Необходимо иметь в виду, что речь идет не о проведении комплекса научно-исследовательских и проектно-изыскательских работ для обеспечения реализации самой программ. Такие работы выполняются уже в ходе непосредственного осуществления программы после ее разработки.

Структурная разработка программы. Основу структурной разработки программы составляют определение перечня и содержания мероприятий по ее осуществлению, их взаимная увязка, определение показателей и сроков выполнения мероприятий и состава исполнителей. Как правило, для достижения программных целей могут быть предложены различные методы и средства, среди которых следует отобрать наиболее эффективные. При этом необходимо не только определить состав мероприятий, но и представить их в систематизированном и структурированном виде, т.е. в виде дерева мероприятий.

Следует выделить два этапа структурной разработки, первый из которых может быть назван формированием функциональной структуры, а второй – формированием исполнительной структуры. Функциональная структура отображает направленность мероприятий, а исполнительная – их адресную привязку.

Функциональная структура программы формируется по целевому и технологическому признакам. Если в основу определения и группировки программных мероприятий положен целевой признак, то мероприятия привязываются к развертывающейся системе целей. По мере разбиения целей на подцели в процессе целевой разработки программы осуществляется формирование системы мероприятий. Каждая группа целей, а может быть, даже каждая цель преобразуется в комплекс программных мероприятий. Совокупность системы целей ЦКП и комплексов программных мероприятий образует костяк ЦКП.

Создается система управления разработкой и реализацией программы. Для перехода от программных мероприятий к системе адресных заданий исполнителям необходимо преобразовать структуру системы мероприятий, построенных вначале по функциональному признаку, совокупность мероприятий, построенных по организационно-управленческим признакам.

Ресурсная разработка программы. Непосредственная задача ресурсной разработки состоит в определении видов и объемов ресурсов, необходимых для реализации программы, т.е. в определении структуры и состава ее ресурсного обеспечения.

При определении ресурсов используются результаты целевой, проектно-научной и структурной разработки. Надо учитывать, что элементы ресурсной разработки присутствуют на всех предшествующих стадиях, поэтому к моменту итогового расчета ресурсов уже накоплена значительная предварительная информации о требуемых ресурсах, которую следует использовать для оценок и расчетов.

Разработка ЦКП в целом завершается выпуском программной документации. Программная документация должна отражать основные элементы программы и содержать результаты ее поэтапной разработки. Осуществляется утверждение программы.

Ниже предлагаются плановые формы, в которых отражаются результаты планирования маркетинга. Структура планов маркетинга обладает своей спецификой для организаций различных сфер деятельности. Наиболее полный пакет форм характеризует планирование маркетинга для производственных организаций, охватывающее все аспекты маркетинговой деятельности от разработки новых продуктов до их сбыта. В то же время планирование маркетинга, скажем, в торговых организациях в основном посвящено выбору и поставкам закупаемых товаров, продвижению их в целом и в местах продаж. Обладает своей спецификой и планирование маркетинга в сервисных организациях. Ниже за основу взята разработка плановых форм для производственных организаций.

В объемной книге приводятся многочисленные неконкретные шаблоны форм преимущественно для представления результатов предпланового маркетингового анализа. Однако итоговых форм для различных видов плана маркетинга в данной книге, впрочем, как и в других публикациях по маркетингу, не содержится. Ниже приводятся такие формы и примеры их заполнения.

Следует отметить, что представление результатов разработки плана маркетинга в виде одной "скудной" формы не является конструктивным. Такой подход не обладает нужным уровнем конкретности проработанности плана, который имеет низкую практическую ценность. Глубоко проработанный план маркетинга включает в свой состав достаточно большое число форм (помимо тех, которые могут отражать результаты предпланового анализа). Разработка такого плана для того, чтобы его сделать полным и практичным, является достаточно трудоемкой задачей. Предлагаем решать данную задачу следующим образом.

На основе результатов предпланового анализа в целях разработки плана производится конкретизация этих данных (формы 1 и 2 – табл. 5.3 и 5.4).

Таблица 5.3. Анализ главных конкурентов (форма 1)

Форма 1 заполняется для каждого направления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных СХЕ), отдельных продуктовых групп СХЕ (возможно, отдельных номенклатурных позиций) и отдельных целевых рынков. Анализируются все приоритетные конкуренты, рекомендации по выбору которых были даны ранее в данной книге. Там же приводится развернутый перечень показателей (атрибутов), которые можно использовать при анализе конкурентов.

Форма 1 заполняется в порядке уменьшения доли рынка конкурентов.

Таблица 5.4. Цели и стратегии для отдельных целевых рынков и продуктов (форма 2)

В форму 3 можно ввести столбец "Исполнители". Можно рекомендовать, чтобы в этом разделе были указаны только названия подразделений-исполнителей. Их пофамильная конкретизация осуществляется в оперативно-календарном плане маркетинга.

Отдельные комплексные и (или) наиболее важные позиции стратегического плана маркетинга, впрочем, как и оперативнокалендарного плана, требующие более тщательного планирования и контроля за их исполнением, могут быть представлены в виде специальных графиков (см. ниже).

Возможна разработка стратегического плана маркетинга для организации в целом. Однако для диверсифицированных организаций, включающих в свой состав несколько СХЕ, такой план не будет обладать большой практической ценностью, поскольку цели, стратегии и мероприятия, а также возможности и организация их исполнения в общем случае для разных рынков и продуктовых групп являются различными. Такой план будет представлять собой простую сумму стратегических планов для отдельных СХЕ с различными ресурсными и организационными возможностями. Высшее руководство вряд ли будет подробно знакомиться с этим документом. Для выделения централизованных финансовых средств и контроля за их использование необходимы только "выжимки" отдельных наиболее важных позиций из стратегических планов маркетинга отдельных СХЕ.

Таблица 5.5. Стратегический план маркетинга (форма 3)

Примечания.

* Детализация отдельных позиций стратегического плана осуществляется для соответствующего года в оперативно-календарном плане или путем разработки специальных планов (программ), например проведения маркетинговых исследований, тестирования рынка, продвижения продукта (медиаплана, личных продаж, стимулирования продаж, связей с общественностью), внедрения CRM-технологии под конкретные позиции стратегического плана маркетинга. В этих плановых документах осуществляется детализация стратегий ценообразования, сбыта и коммуникативных стратегий, изложенных в форме 2. Кроме того, отдельно может быть разработан план использования Интернета в маркетинге.

** Задания по объемам выпуска и по усовершенствованию (разработке новых) продуктов согласовываются с планами соответствующих подразделений организации.

*** Если новую модель продукта предполагается продавать на нескольких рынках, то экономическое обоснование включает использование прогнозных оценок объема продаж, а также производственных и сбытовых издержек для суммарного рынка. В этом случае позиция стратегического плана, касающаяся разработки нового продукта, помещается в стратегический план для отдельных СХЕ, описывающих их деятельность на суммарном рынке, а не на отдельных целевых рынках.

Для каждого продукта (группы продуктов), сбываемых на конкретном рынке, исходя из заданий стратегического плана, разрабатывается оперативно-календарный план (программа действий), содержащий конкретные мероприятия по реализации отдельных позиций стратегического плана маркетинга на планируемый год (форма 4 – табл. 5.6). В форме 4 в качестве примера представлены мероприятия, конкретизирующие задания текущего года стратегического плана маркетинга – позицию "Маркетинговая разработка новой модели телевизора" (форма 3).

В данном примере мероприятия по выбору инструментов комплекса маркетинга должны быть представлены в оперативно-календарном плане на последующие годы стратегического планового периода.

Таблица 5.6. Оперативно-календарный план маркетинга (форма 4)

Примечание.

Возможен упрощенный вариант разработки плана маркетинга. Имеется в виду ситуация, когда стратегический план маркетинга не разрабатывается. В данном случае формируется только план маркетинга на текущий год (оперативно-календарный план маркетинга), детализирующий мероприятия по отдельным составляющим комплекса маркетинга. За основу можно принять следующую группировку продуктов: новые продукты, находящиеся на разных стадиях разработки; усовершенствуемые продукты; продукты, выпускаемые с неизменными характеристиками. Для каждой группы продуктов разрабатываются планы в области цен, развития системы сбыта и продвижения. Каждый из этих планов может включать мероприятия по отдельным направлениям предпланового анализа и маркетинговых исследований в случае целесообразности их проведения. Когда необходимо проведение маркетинговых исследований, носящих более общий характер, ориентированных, например, на изучение рынков и потребителей в целом, а не в разрезе составляющих комплекса маркетинга, разрабатывается отдельный план проведения маркетинговых исследований. Для более детального представления отдельных плановых мероприятий возможно дополнительно разработать график работ типа графика Ганта (см. ниже).

В качестве примера приведем структуру плана мероприятий по продвижению продукта (форма 5 – табл. 5.7).

Таблица 5.7. План мероприятий по продвижению продукта (название продуктовой группы или продукта) (форма 5)

Примечание. В случае комплексного характера мероприятий появляется два столбца: ответственный исполнитель и исполнители.

В тех случаях, когда разрабатывается только оперативнокалендарный план маркетинга, в основу его разработки может быть положен упрощенный целевой подход. В данном случае структуризация целей осуществляется по организационному принципу (в соответствии с оргструктурой маркетинга). Это может использоваться для распределения плановых задач по исполнителям и контроля за их исполнением.

Один из заместителей руководителя организации, которому подчиняется руководитель службы маркетинга, с учетом мнения данного руководителя ставит для службы маркетинга на предстоящий плановый период (месяц, квартал, год) соответствующие цели и задачи. Эти цели руководитель службы маркетинга структурируют на подцели для отдельных подразделений, входящих в состав данной службы. На последних уровнях структуризации цели ставятся перед отдельными сотрудниками отдельных структурных звеньев службы маркетинга.

При этом необходимо добриваться того, чтобы коллектив каждого подразделения четко знал общие цели и свою роль в их достижении. Следует подчеркнуть особую важность сочетания обоих указанных выше элементов – знание общих целей и своей роли в их достижении.

Рассмотрим, применение метода планирования по целям в компании Ford, в которой работу каждого сотрудника можно было оценить по успеху или неудаче на вверенном ему участке .

Руководство регулярно задает вопросы ведущим сотрудникам (и требует от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим сотрудникам несколько элементарных вопросов): "Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?"

На первый взгляд такая практика выглядит просто, как примитивный способ обязать служащих представлять своему руководителю отчеты о своей работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность. Однако здесь подразумевается гораздо большее: система квартальных отчетов заставляет служащих отчитываться перед собой, обдумывать собственные задачи, вытекающие из целей организации в целом, тем самым служит способом планирования работы подчиненных.

Регулярно раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменного плана работ, который начальник визирует своей подписью.

Твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи – это первый шаг к ее претворению в жизнь. В разговоре можно, часто даже не отдавая себе в этом отчета, высказывать всякого рода нечеткие идеи. Когда же вы излагаете свои мысли на бумаге, происходит часто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого-либо другого.

Эффективность данной системы обусловлена несколькими причинами. Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи, проявляя тем самым инициативу. Чем больше ощущает сотрудник, что он самостоятельно формирует свои цели, тем вероятнее, что он приложит максимум усилий для их достижения. Во-вторых, она делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу. В-третьих, она способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные отчеты заставляют сотрудников обдумать и взвесить итоги своей деятельности, планы на предстоящий срок и способы их реализации.

Другое преимущество системы планирования по целям, особенно в крупных компаниях, заключается в том, что она создает ситуацию, при которой люди всегда на виду. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что столь же важно, плохим работникам не удается спрятаться за спину других.

Наконец, и это, может быть, самое существенное, система регулярного планирования своей деятельности порождает диалог между сотрудником и его начальником. Если сотрудник и его руководитель не очень ладят друг с другом, по крайней мере, четыре раза в году им приходится совместно решать, что предстоит сделать в ближайшие месяцы. Обычно это приводит к улучшению между ними деловых отношений. В ходе беседы, каков бы ни был ее характер, роль руководителя может меняться. Он может стать не столько сугубо начальственным лицом, сколько советником и старшим сослуживцем.

Данная система квартальных отчетов успешно действует и тогда, когда работник со своим делом не справляется. В таком случае начальнику и говорить ничего не надо. Чаще всего в этом сотрудник сам признается, так как его провал очевиден. Если это происходит в течение нескольких кварталов подряд, такой работник сам начинает сомневаться в своей способности справиться с делом. До него уже доходит, что причина кроется в нем самом, а вины руководителя тут нет. Когда не действует система регулярных докладов, сотрудник, не справившийся со своими обязанностями, может копить обиду на своего руководителя.

Из изложенного следует, что разработка планов маркетинга является достаточно трудоемкой задачей, требующей проведения разнообразных исследований и аналитических обоснований. По сути дела, в планах маркетинга аккумулируется вся маркетинговая деятельность организации. Однако на практике бывают случаи, когда заполняется только одна упрощенная форма плана маркетинга, даже без указания, о каком плане идет речь и каков горизонт планирования. Вряд ли такой план имеет практическую ценность.

Заключительным документом плана маркетинга является бюджет маркетинга в целом для организации, в разрезе отдельных рынков, продуктовых групп и отдельных продуктов. Бюджет может разрабатываться как для стратегического, так и для оперативно-календарного плана.