Жизненный цикл работника как объект управления. Цикл управления карьерой работника. Поэтому возможность развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Цель работы: рассмотреть персональное развитие работника в организации.

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

PAGE 17

Введение……………………………………………………………………………..3

1. Карьера. Виды карьеры…………………………………………………………..4

2. Жизненный цикл работника как объект управления…………………………...7

3. Цикл управления карьерой работника………………………………………….13

Заключение………………………………………………………………………….16

Список использованной литературы……………………………………………...17

Введение

Персональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его.

Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации.

Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

Вхождение в рынок связано не только и не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений экономического механизма, сколько с подготовленностью кадров.

Цель работы: рассмотреть персональное развитие работника в организации.

Задачи работы:

1. Объяснить понятие карьеры, и каких видов бывает карьера;

2. Исследовать жизненный цикл работника как объект управления;

3. Рассмотреть цикл управления карьерой работника.

В работе были использованы научные труды следующих авторов: Глумакова В.Н., Зайцева Л.Г., Кляхина В.Н., Красовского Ю.Д., Литвинюка Д.Д., Спивака В.А., Папанова Н.В. и др.

1. Карьера. Виды карьеры

Карьера представляет собой иерархическое отражение пути должностного продвижения работника на протяжении всего трудового периода или его отрезка. Карьера определяется временной последовательностью и продолжительностью занимаемых работником должностей .

Различают несколько видов карьеры:

Карьера внутриорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе. Еще пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Карьера неспециализированная - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности .

Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста и горизонтальным. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

Увязать цели организации и отдельного сотрудника;

Планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

Обеспечить открытость процесса управления карьерой;

Устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

Повышать качество процесса планирования карьеры;

Формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

Изучать карьерный потенциал сотрудников;

Использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

Определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте .

Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации .

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

Таким образом, работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

2. Жизненный цикл работника как объект управления

Карьера работника может принимать самые разнообразные конфигурации, зависящие от региональных, отраслевых, организационных, профессиональных, коммуникационных, корпоративных и других факторов. Все это отражает возможности формирования разнообразных траекторий построения карьеры работника и обусловливает необходимость исследования жизненного цикла как объекта управления .

Формой организации деятельности индивида как объекта управления является его жизненный цикл, в котором принято выделять предтрудовой, трудовой и посттрудовой периоды. Выделение жизненного цикла как объекта управления необходимо не только широкому кругу разнообразных организаций — от семьи до работодателя, но и каждому человеку. Сам индивид, на протяжении своего жизненного цикла выступает в качестве единого и постоянного субъекта разработки и осуществления программы трудового функционирования.

Жизненный цикл работника представляет собой последовательность основных этапов и стадий трудовой деятельности, раскрываемых составом и содержанием должностных и профессиональных преобразований, процедур и действий.

Детализация состава и содержания жизненного цикла работника, рационализация и совершенствование на этой основе работы с персоналом организации позволяют прогнозировать и планировать карьерную перспективу на длительный промежуток времени. Потенциал развивающихся взаимосвязей этапов, периодов жизненного цикла работника определяет основные ресурсы управления.

Необходимо выработать четкое представление о составе, содержании и взаимодействии основных элементов каждого из периодов жизненного цикла работника.

Объектный подход к разработке и представлению жизненного цикла работника обеспечивает наиболее эффективное решение задач управления его карьерным развитием в организации. Конкретное содержание процесса планирования и развития карьеры работника на протяжении жизненного цикла обусловливается не только его собственной мотивацией, но и заинтересованными в этом процессе субъектами, организациями и, прежде всего, работодателями.

Трудовой созидательный потенциал личности объективно выступает в качестве основного источника целенаправленного развития общества в целом и каждой организации в частности. Такое положение заинтересовывает работодателей в поддержании жизненного цикла работника, определяет необходимость участия в формировании качеств, навыков, знаний, культуры работника .

Традиционные взгляды на карьерный рост, организацию трудовых отношений в целом передают основной объем полномочий работодателю, централизующему всю полноту власти, не оставляющей на первый взгляд места для самого работника. Между тем анализ успешных карьер убедительно показывает преимущества делегирования работнику все большего числа и, что особенно важно, более значимого содержания ставящихся и решаемых карьерных задач.

Это совершенно естественно, поскольку отражает объективные тенденции инициативного развития процесса специализации и кооперации профессионального, квалифицированного и ответственного труда. Наиболее полное и эффективное использование трудовых ресурсов возможно на основе комплексного развития и реализации внутреннего потенциала карьерно - ориентированного работника в трудовом периоде его жизненного цикла при участи и самого работника в процессе планирования, построения и развития его собственной карьеры .

Такой подход может стать основой универсальной концепции построения карьеры. Она должна основываться на определении и представлении места и роли участия самых разных субъектов в процессе планирования и организации профессиональной ориентации и деятельности индивида на протяжении всего жизненного цикла.

Самостоятельно и инициативно развиваясь на основе постоянного самосовершенствования, работник во взаимодействии с другими субъектами планирует карьерный рост, реализует задуманное и, как правило, достигает более высокой квалификации и профессионального мастерства. В конечном счете, это выражается в повышении общих результатов работы организации и общества в целом, административном и общественном признании личного вклада работника и, как результат, в его карьерном росте.

Для организации участие в управлении жизненным циклом работника приобретает особое значение, поскольку его результаты определяют уровень мобилизации. Используются уже сложившаяся трудовая мотивация, результаты профессиональной диагностики, ориентации и подготовки, сформированные и закрепленные деловые и личные качества работника.

Анализ содержания этапов жизненного цикла работника прямо указывает на то, что в современном обществе практически все государственные, предпринимательские и общественные организации заинтересованы в участии в формировании и обеспечении жизненного цикла сотрудника.

Только корпоративное участие работодателей способно обеспечить его формирование и реализацию в качестве основного источника, определяющего фактора и реализующей формы социально-экономического развития общества. Это подтверждают мировые тенденции все более расширяющегося участия самых разнообразных организаций, работодателей в формировании и развитии потенциала жизненного цикла работника. Такое участие ориентируется не только на трудовой, но и на пред- и посттрудовые периоды жизненного цикла работника .

На практике такое участие проявляется в воспитании личности, создании условий профессиональной диагностики и ориентации, развитии творческих интересов, взаимодействии с центрами профессиональной подготовки, поддержке личной инициативы, предприимчивости, обеспечивающих, в конечном счете, реализацию трудового потенциала работника. Данные задачи объективно позиционируются и решаются преимущественно в предтрудовом периоде жизненного цикла работника, во многом определяя перспективы его последующего развития. Именно этот ресурс работника формируется, развивается и реализуется организацией в качестве основного инструмента постановки и достижения индивидуальных, групповых и общественных целей.

Примером может служить реализация многочисленных модификаций модели социального партнерства развитыми бизнес - структурами, разделяющими ответственность за гармонизацию общественных отношений.

• национальная культура и нравственное воспитание;
  • социальная инициатива и трудовая мотивация;
  • профессиональная диагностика, ориентация и подготовка;
  • социальное обеспечение и благотворительность;
  • общественное признание и развитие сотрудничества.

В рамках перечисленных и многих других программ складывается и осуществляется определяющее воздействие на формирование потенциала работника, максимально реализуемое в трудовом периоде жизненного цикла.

Эффективное решение многих производственных задач определяется позиционированием посттрудового периода жизненного цикла работника не только в виде непосредственно прогнозируемой и оцениваемой пенсионной перспективы каждого работника, но и как ресурса воспитания и наставничества. Традиционное позиционирование этих процессов привязывается к семейному неформальному общению, но наиболее эффективные результаты дают профессионально организуемые программы.

К сожалению, практика наставничества, обеспечивавшая не столько успешное овладение профессией, сколько закрепление и развитие уже сформировавшихся у работника трудовых установок, во многом утрачена отечественными организациями. Эффективное использование посттрудового периода жизненного цикла работника может помочь восстановить утраченные формы управления .

Цикличность, периодическая повторяемость складывающихся и формируемых последовательностей состава, содержания и взаимодействия основных элементов жизненного цикла является важнейшей характеристикой не только организации работы с персоналом в целом, но и всей совокупности действий по управлению карьерой . Она обосновывает выделение таких важнейших составляющих этого процесса, как карьерный цикл работника и цикл управления карьерой, требующих отдельного исследования и рассмотрения.

Построение и исследование карьеры предполагает установление основных понятий жизненного цикла работника, выделение составляющих элементов карьеры, их взаимосвязи и взаимодействия на протяжении всего трудового периода. К ним, прежде всего, относят такие элементы, как отбор, подготовка, расстановка, стажировка, собственно работа в должности, дальнейшее продвижение, осуществляющееся на основе полученного образования и накопленного опыта. Именно в этих элементах реализуются и развиваются рассмотренные выше качества, навыки, знания, культура, искусство профессионала, которые, в свою очередь, и определяют его карьерное продвижение .

Планирование оптимального карьерного роста работника в рамках трудового периода жизненного цикла позволяет наиболее эффективно спланировать использование его потенциала и развитие должностного продвижения, построение карьеры в условиях реальной организации. Карьерный рост отражает направление, последовательность и динамику развития служебной карьеры работника, обосновывает логику и перспективы профессионально-иерархического продвижения в рамках всего трудового периода жизненного цикла. Период карьерного роста конкретного работника выходит, как правило, за рамки одной организации или компетенции ее руководителей, что обусловливает выделение в нем отдельных частей.

Одной из определяющих характеристик этого многогранного, специфического и во многом вероятностного процесса становится цикличность. Периодическое повторение таких устойчиво осуществляющихся последовательностей, как подбор — подготовка — расстановка, работа — оценка — продвижение, ресурс — резерв — состав и т.д. во многом определяет не только построение собственно карьерного процесса, но и осуществление основных процедур управления им.

Исследования на отечественных предприятиях и в организациях показывают, что карьерное продвижение большинства работников от должности к должности отражает повторяющуюся последовательность основных составляющих элементов, процедур. Это указывает на необходимость циклического планирования основных карьерных процедур, обуславливает введение такого понятия, как карьерный цикл работника , объединяющий периодически повторяющуюся последовательность этапов карьерного продвижения. Состав и содержание этапов получают различные наименования но, по сути, составляют четко заданную последовательность, которую можно представить в виде карьерного цикла .

Каждая из выделенных процедур может проходить в различных формах, обеспечивающих эффективное достижение результата в конкретном случае. Например, подготовка может проводиться как в ходе получения общего или специального образования, так и непосредственно на рабочем месте по специально разработанной для конкретных условий программе, а адаптация — в виде стажировки, исполнения обязанностей, испытательного срока, временного замещения должности.

Таким образом, название каждого элемента лишь в самом общем виде обозначает его направленность, ориентирует на содержание и результаты. При этом карьерный цикл работника представляет достаточно четкую последовательность, раскрывающую сущность, содержание и преемственность основных видов деятельности на всем его протяжении.

3. Цикл управления карьерой работника

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т. п.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

• ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;
  • регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;
  • разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;
  • перемещение работников по трем направлениям:

1) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;

2) горизонтальное перемещение (ротация);

3) понижение .

Прогнозирование, планирование, организация и сопровождение карьерного цикла работника осуществляются службой управления персоналом организации совместно с работником и его непосредственным руководителем. Состав и содержание этой деятельности определены, достаточно устойчивы и многократно повторяются, что, в конечном счете, и обуславливает формирование соответствующего управленческого цикла. Его основой становятся периодически повторяющиеся последовательности, зависимости, взаимосвязи и, главное, профессиональное содержание действий, отражающих процедуру управления карьерным развитием работника в рамках одной должности .

Цикл управления карьерой как периодически повторяющаяся последовательность воздействий руководителя и службы управления персоналом на карьеру работника отражает структуру и последовательность задач управления конкретным работником, успешное решение которых обеспечивается не столько руководителем или службой управления персоналом, сколько самим работником. Это определяет теснейшую взаимосвязь и необходимость конструктивного взаимодействия цикла управления карьерой с карьерным циклом работника. Разработка, представление и оптимизация комплексной модели такого взаимодействия во многом обеспечивает эффективность проведения карьерной работы в организации в целом.

Последовательность и взаимодействие элементов данной модели отражают процедуру происходящих с менеджером или конкретным работником преобразований, этапность и содержание решаемых им задач, формы его самоорганизации и профессионального управления ею.

Таким образом, ведущим фактором развитии персонала в организации являются принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности. Необходимыми в данных условиях становятся развитие и обучение персонала.

Развитием сотрудников называется деятельность любого типа, проводимая организацией с целью оказания помощи сотрудникам в достижении профессионального успеха посредством расширения их познаний и умений в области своей профессии и устранения препятствий на пути к успеху.

Концепция развития работников фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном. Деятельность же по развитию сотрудников подразделяется на три категории: развитие карьеры, персональное консультирование и совершенствование знаний и умений (обучение).

Заключение

Для постиндустриального общества характерны массовое распространение творческого, интеллектуального труда, качественно возросший объем научного знания и информации, применяемой в производстве, преобладание в структуре экономики сферы услуг, науки, образования, культуры над промышленностью и сельским хозяйством, изменение социальной структуры.

Обучение персонала, основной путь получения профессионального образования - это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Различаются три вида обучения: подготовка кадров, повышение квалификации кадров и переподготовка кадров. Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров: концепцию специализированного обучения, концепцию многопрофильного обучения и концепцию обучения, ориентированную на личность.

Характеристика видов обучения включает в себя профессиональную подготовку кадров, профессиональное совершенствование (повышение квалификации) и профессиональную переподготовку (переквалификацию).

Профессиональное обучение может проводиться как на рабочем месте, так и вне рабочего места. В зависимости от места обучения и преследуемых целей обучения используются адекватные им методы обучения.

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы.

Обучение квалифицированных кадров затрагивает также важные факторы социальной эффективности.

Список использованной литературы

1. Глумаков В.Н. Организационное поведение. Учебник. – М.: Вузовский учебник, 2012. – 352 с.
2. Зайцев Л.Г. Организационное поведение. Учебник. – М.: Магистр, 2011. – 460 с.
3. Кляхин В.Н. Организационное поведение. – М.: Стратегия будущего, 2010. – 273 с.
4. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. Учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Менеджмент» и специальности «Социология». – М.: Юнити-Дана, 2012. – 487 с.
5. Кудрявцев Е.М. Организация планирование и управление предприятием. – М.: АСВ, 2011. – 416 с.
6. Литвинюк А.А. Организационное поведение: Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2012. – 505 с.
7. Организационное поведение: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. - 2-e изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2011. – 384 с.
8. Организационное поведение (практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие / С.Д. Резник, И.А. Игошина, О.И. Шестернина; Под ред. С.Д. Резник. - 2-e изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2012. – 320 с.
9. Скобкин С.С. Стратегия развития предприятия. - М.: Магистр, 2010. – 432 с.
10. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – Спб.: Питер, 2010. – 341 с.
11. Папанова Н.Е. Обучение персонала компании. Практическое пособие. – М.: Дело и Сервис, 2011. – 176 с.
12. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнев и др. - 4-e изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2012. – 736 с.

Как определить, на какой стадии жизненного цикла находится компания? Как выстроить эффективную стратегию управления персоналом в зависимости от фазы развития организации?

Из статьи вы узнаете:

В 1950 году американский социолог и экономист Кеннет Боулдинг предложил ввести в теорию управления термин «жизненный цикл организации». Он разработал теорию, согласно которой каждая компания в ходе развития проходит 5 стадий: формирование, рост, стабилизацию, спад и возрождение. Исследователь предположил, что каждая фаза обладает собственными особенностями и рисками. Оптимальный вариант управления выбирают исходя из этапа развития компании.

Теория жизненного цикла организации

Согласно теории Боулдинга, организация за период своего существования проходит определенные стадии. Подобно человек, компания рождается, проходит периоды детства, юности и зрелости, стареет и умирает. Отличие состоит в том, что некоторые организации на финальной стадии все же возрождаются.

Подобный подход к эволюции обусловлен тремя причинами:

• Признаком успешной компании считается рост и .
• По мере развития организация требует внедрения новых информационных процессов и принятия административных решений.
• Организация меняет подходы к управлению в зависимости от того, внедряет ли она инновации или укрепляет их.

Смена стадии жизненного цикла для организации не так очевидна. Она происходит в момент конфликта условий внешней среды и внутренних процессов. Такой конфликт приводит к неэффективности бизнеса. В этот момент компания меняет подход к управлению и становится на путь выживания. О необходимости перехода с одной фазы на другую лучше знать заранее. Вместо погружения в стрессовые условия, фирма планирует переход с одной фазы на другую и увеличивает свою эффективность.

Модели жизненного цикла организации

Современная теория менеджмента предлагает более 5 различных моделей жизненного цикла. На базе теории Боулдинга появились измененные и расширенные модели, нашедшие применение в практике.

Модель Ларри Грейнера

Исследователь выделяет пять этапов эволюции компании. Для периодов характерны разные стили управления. Эволюционные фазы сменяются революционными, когда в управлении появляется одна доминирующая проблема. После ее решения рост компании продолжается. Согласно Грейнеру рост компании происходит через: креативность, директивное руководство, , координацию и сотрудничество.

Модель Ицхака Адизеса

Модель отличается от предыдущей тем, что в ее основе лежит идея цикличности. Динамика развития подобна функционированию биологической или социальной системы. Адизес выделяет 10 стадий, расширяя теорию Боулдинга. Модель применяют на практике для прогнозирования и снижения рисков. Она детально описывает организационные процессы и выявляет в них ряд закономерностей. Это помогает в решении реальных проблем, характерных для текущей фазы жизненного цикла организации.

Случай из практики:

Отвечает Арина БОНДАРЕНКО,
Директор по персоналу компании «Десан»

Когда наступил кризис, IT-компания долго не поддавалась ему. Но все же со временем его негативное влияние стало ощутимым, и гендиректор попытался сделать работу организации более гибкой. Он хотел, чтобы управленцы и сотрудники быстро реагировали на изменения рынка, оперативно реализовывали проекты. Но сразу же понял, что сделать это непросто. HR-директор предложил провести организационную терапию по АДИЗЕСУ.

Модель Е. Емельянова и С. Поварницыной
Жизненный цикл рассматривают с социокультурной точки зрения, выделяя четыре этапа. Для каждого характерна своя система отношений между компанией, сотрудниками и внешней средой. Организация проходит стадии «тусовки», механизации, внутреннего предпринимательства и управления качеством.

Этапы жизненного цикла организации

Классическая концепция жизненного цикла организации выделяет в ее развития пять этапов. Эти этапы последовательны и прослеживают весь путь организации от до возрождения. Каждая фаза требует своих инструментов управления и определенной организационной структуры.

Формирование

Основная цель компании - заявка на рынке. На этом этапе формируются бизнес-процессы, нанимаются сотрудники и появляются первые клиенты. Это борьба за выживание, в которой эффективности управления отводится последнее место. Для менеджмента характерна нечеткая организационная структура. Маркетинг ориентирован на продукт и соотнесение потребностей клиента с задачами компании.

Рост

На этом этапе продукт уже пользуется спросом и наступает время повышения эффективности управления. Предприятие создает фундамент для будущего. Для управления характерна , а менеджмент строится вокруг людей. Маркетинг нацелен на сбыт и увеличение доли на рынке. Компания реагирует на изменения среды, но еще не способна к прогнозированию.

Читайте также:

• 
  Чем поможет: узнать, как подбирать работников в период формирования компании.

Стабилизация

В это время компания достигает наибольшего расцвета и стремится к закреплению позиций на рынке. Наибольшее внимание уделяют повышению стабильности и . Менеджмент переходит к демократическому стилю управления. Организационную структуру выстраивают по процессно-ориентированному принципу. Маркетинг направлен на увеличение прибыли и удовлетворение внутренних и внешних потребностей.

Спад

Организация сворачивает деятельность по причине нерентабельности. Она теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль неуклонно снижаются. Происходит продажа активов, устраняются возможные убытки. Решения становятся консервативными. Организация переходит к жесткой экономии и минимизации рисков. В это период предприятие либо выходит из отрасли, либо переходит к возрождению.

Возрождение

Компания борется за существование и диверсифицирует бизнес. В этот период жизненного цикла развитие организации зависит от инноваций и новых приобретений. Происходит обновление руководства. Для модернизации бизнес-процессов создаются проектные группы, ориентированные на разработку новых продуктов и повышение конкурентоспособности.

Вопрос из практики

Что нужно сделать службе персонала при реорганизации компании?

Отвечает Иван ШКЛОВЕЦ,
заместитель руководителя Федеральной службы по труду и занятости

Реорганизация регулируется нормами Гражданского кодекса РФ и может происходить в формах ч. 5 ст. 75 ТК РФ ). Как оформить кадровые документы в случае реорганизации? Нужно ли составлять новое штатное расписание?

Особенности управления персоналом в зависимости от фазы жизненного цикла организации

На каждом этапы жизненного цикла в организации реализуют специфическую стратегию развития. Цель предприятия - достичь периода расцвета и закрепить позиции на рынке на максимально длительный срок. Особое внимание уделяют . В зависимости от фазы цикла и прогнозов на будущее определяется стратегия управления персоналом.

Таблица 1.

Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации.

Системный подход управлению жизненным циклом организации позволяет своевременно прогнозировать возможные риски и решать возникающие проблемы с наименьшими потерями. Персонал проходит весь путь вместе с предприятием. Задача службы HR - отслеживать изменения и готовить к ним сотрудников. Соответствие принимаемых кадровых решений стадии развития компании снижает стресс при переходе от одной стадии к другой.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАБОТНИКА (СОТРУДНИКА) - теория о поведении работника, согласно которой оно изменяется в зависимости от «зрелости работника», то есть от уровня его образования, способности взять на себя ответственность, стремления достичь каких-либо целей, качества профессиональной подготовки и т.д..

Различают ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАБОТНИКА:

1. Как последовательность основных этапов трудовой деятельности работника: новичок, специалист, профессионал, консультант

2. Как систему разработки «лестницы» карьерного и профессионального роста, создания процедуры оценки профессионализма работников, их готовности «двигаться» по карьерной лестнице, а так же планирование роста (или снижения) его заработной платы.

3. Как последовательность определенных этапов-действий по отношению к работнику: подбор и отбор, оценка, обучение и развитие, организацию его труда, управление его культурой, управление коммуникациями, в которых он задействован, мотивацию, увольнение.

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
Карьера в организации – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) и (или) может занимать (плановая карьера). Возможность карьерного роста – один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации.
Управление карьерой – это создание условий для продвижения работников в организации соответствующего ее потребностям, учитывающего психологический тип личности работника и зависящего от результатов труда этого работника.
Управление карьерой в организации имеет три основные цели:
Гарантировать, что потребности организации в требуемом количестве подготовленных рабочих, служащих, специалистов и руководителей на всех уровнях иерархии удовлетворяются.
Обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, позволяющий им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь.
Дать имеющим потенциал работникам возможность реализовать себя в этой организации через карьерный рост.
Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
Вертикальной карьеры – должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице,
Горизонтальной (профессиональной) карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии,
Центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Пути развития карьеры (рис.1) существенно отличаются друг от друга в зависимости от этапа карьерного роста работника.
Этап 1 – развитие в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстро увеличивается количество знаний, быстро растет компетентность и проясняются стремления и склонности,
Этап 2 – укрепление на профессиональном пути, когда знания и навыки, приобретенные на стадии развития, применяются, проверяются, изменяются и объединяются с практическим опытом,
Этап 3 – совершенствование, когда работники прочно укрепились на своем профессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией, способностями и возможностями.
На каждом из этих этапов работники могут развиваться и продвигаться различными способами. При этом на каждом из этапов степень развития карьеры, исходя из целого ряда факторов, может демонстрировать рост, застой или упадок.
Потенциальная возможность карьерного роста определяется двумя большими группами факторов: это - факторы, зависящие от работника (субъективные) и факторы, зависящие от организации (объективные).
Факторы, зависящие от работника:
Соответствующий психологический тип личности – по мнению Дж.Голланда успешный выбор карьеры обусловлен типом личности, при этом различают шесть типов личности: реалистический – ориентирован на манипулирование инструментами и механизмами, исследовательский – ориентирован на поиск, артистичный – ориентирован на эмоциональное проявление, социальный – ориентирован на взаимодействие с людьми, предпринимательский – ориентирован на влияние на людей, конвенциальный – ориентирован на манипулирование информацией.
Знания, навыки, здоровье, способности, возраст, мобильность, активность работника – компоненты трудового потенциала работника, который он может развивать и использовать для карьерного роста.
Факторы, зависящие от организации:
Существование в организации карьерной политики, нацеленной на выращивание и продвижение своих менеджеров, наличие передовых методик планирования карьеры, последовательная реализация моделей развития карьеры.
Этапы жизненного цикла организации связаны с ростом и зрелостью, а не с упадком.
Высокие организационные структуры компании, имеющие значительное количество мелких подразделений и большое количество уровней иерархии, а не плоские структуры с небольшим количеством уровней иерархии.
Карьера не всегда поддается управлению, карьерный рост не исключает и наличие такого фактора как случай, то есть успешная или несостоявшаяся карьера часто имеет случайный характер. Тем не менее, управление карьерой является важнейшей частью развития человеческих ресурсов в организации.

Как известно, все в нашем мире подвластно определенным жизненным циклам, включая организации и людей в них. В чем заключается жизненный цикл организации, какие он содержит в себе элементы, чего стоит ожидать от каждого из этапов этого цикла, и — главное — что делать руководителю в ходе этих процессов? Об этом мы ведем беседу с Татьяной Наумович, коучем, тренером-консультантом по продажам, переговорам и менеджменту компании «Trainings For Business».

«Т»: Татьяна, расскажите подробней о жизненном цикле организации. Что он из себя представляет?

Т.Н.: Как и всякая другая система, организация проходит разные периоды «жизни»: зарождается, развивается, переживает периоды становления, расцвета, затем упадка, после чего полностью перерождается или сменяется другими компаниями.

Если представить модель жизненного цикла организации в виде цепочки элементов, то последовательность будет такой:

Жизненный цикл каждой отдельной организации может значительно отличаться от других: например, быстрый рост/ короткая зона стабильности/быстрый спад или медленный рост/продолжительная стадия стабильности/резкий спад и т. д.

Влияние на жизненный цикл организации имеют не только внутренние факторы, но и внешняя среда, конкурентность, экономическая, политическая ситуация и целый ряд других важных факторов.

«Т»: Жизненный цикл сотрудника чем-то отличается от цикла организации? На что следует обратить внимание, анализируя поведение сотрудника?

Т.Н.: Помимо жизненного цикла организации, существует еще и жизненный цикл сотрудника внутри этой организации, и он работает по похожему принципу.

Это этапы поведения сотрудника, ощущения себя на рабочем месте в разные временные отрезки от момента принятия на работу до увольнения.

Во многом рабочий цикл зависит от ожиданий человека, уровня его образования, от его способности взять на себя ответственность, стремления достичь каких-либо целей, от качества профессиональной подготовки и других личных характеристик.

Существует масса различных подходов к описанию жизненного цикла сотрудника. Мне лично близок подход, основой которого является взаимодействие сотрудника с руководителем на каждом из этапов пребывания человека в организации.

Согласно статистике люди довольны своей зарплатой приблизительно первые три месяца работы, последующие три месяца считают свою зарплату удовлетворительной, а через полгода хотели бы финансового повышения

Подбор кандидата, адаптация, его обучение и развитие, мотивация, организация труда сотрудника, управление его культурой — на каждом из этих этапов возможны кризисы, и успешность их преодоления зависит от трех составляющих.

Условно их можно обозначить как «Три С».

Согласно данной формуле,

С1 — это сам сотрудник, уровень его стрессоустойчивости, личностной зрелости, профессиональной квалификации, умения делать выводы, извлекать опыт из ошибок и т. д.

С2 — сотрудничество в коллективе. Это касается взаимоотношений с коллегами, рабочей атмосферы, поддержки и помощи других сотрудников в преодолении профессиональных барьеров, а также решении рабочих задач.

С3 — содействие руководителя, от которого, конечно же, зависит и атмосфера в коллективе, и организация взаимопомощи (второе «С»).

Руководитель в данном случае выступает как источник качества. Качества исполнения, принятия решений, взаимоотношений в коллективе и т. д.

«Т»: Если говорить о ключевой роли руководителя в данном процессе, какие ловушки могут поджидать управленца на разных этапах взаимодействия с сотрудником?

Т.Н.: Я предлагаю здесь выделить несколько ключевых этапов в процессе «жизнедеятельности» человека в организации, рассмотреть типичные ошибки руководителя, а также обратить внимание на памятки управленцу на каждом из этапов.

Отбор кандидатов

На этом этапе можно говорить о следующих ошибках руководителя.

Чаще всего менеджеры опасаются, что кандидат не обладает достаточным опытом, знаниями и качествами для вакантной должности. И, чтобы избежать возможных проблем, а также для экономии на обучении и наставничестве, управленцы выбирают кандидата, который по личным качествам значительно превосходит необходимый уровень компетенций. Такое часто случается в эпоху кризиса, когда много высококлассных специалистов одновременно оказывается без работы.

Не стоит радоваться, если таким путем вы заполучили кандидата, который имеет намного больше опыта и знаний, чем предполагает открытая вакансия. По опыту могу сказать, что для человека это, как правило, внутренний компромисс и данная должность рассматривается им как временная. Скорее всего, такой сотрудник не будет удовлетворен содержанием деятельности и надолго в компании не задержится.

Еще одна распространенная ошибка при наборе новых сотрудников — незнание их внутренней мотивации. На этом этапе важно помнить, что, помимо денежной, существуют еще десятки других, нематериальных форм мотивации, которые могут быть крайне важны для кандидата. К удивлению, зная это, многие управленцы до сих пор считают, что если сотрудника устраивает зарплата, то и работать он будет с полной отдачей.

На тренингах часто привожу в пример статистику, согласно которой люди довольны своей зарплатой приблизительно первые три месяца работы, последующие три месяца считают свою зарплату удовлетворительной, а через полгода хотели бы финансового повышения.

Памятка руководителю

Итак, при отборе кандидатов большое значение имеет грамотно прописанный профиль должности. Это означает, что руководитель должен четко понимать, каким он хочет видеть кандидата: каким опытом, знаниями и личными качествами тот должен обладать.

Чтобы понять, насколько данная должность и характер работы будет приносить удовольствие сотруднику и удовлетворять его потребности, рекомендую составить мотивационную карту должности. То есть описать доминирующие мотивы, которые будут удовлетворены на данной позиции. Примеры таких мотивов:

• — общение с профессионалами в своей сфере;
• — самостоятельное принятие решений;
• — вовлечение в управление персоналом;
• — отсутствие волнительных, напряженных ситуаций и т. д.

Испытательный срок, адаптация

Какие ошибки может совершить руководитель на этом этапе?

Вспомните, как сложно бывает в первые дни в новом коллективе! Этап адаптации является одним из наиболее важных. От него во многом зависит дальнейшая судьба человека в организации, эффективность его работы и продолжительность «жизненного цикла» сотрудника.

Случается, руководителю не хватает времени на адаптацию сотрудника, или он не знает, как правильно вести себя с новоприбывшим подчиненным. Тогда управленец выбирает «не вести себя никак»: избегает общения с новичком, оставляет на самотек знакомство сотрудника с коллективом, боится дать обратную связь относительно работы, не разъясняет функциональные обязанности и т. д.

Все это является дополнительным стрессовым фактором для нового человека, и даже может послужить причиной постоянной «текучки» кадров.

Памятка руководителю

Для того чтобы сделать период адаптации максимально комфортным и быстрым, руководителю стоит подготовить так называемый «адаптационный лист». Он может включать в себя такие пункты:

• — Задачи на испытательный срок;
• — Мероприятия по адаптации;
• — Контроль выполнения.

Больше всего такой лист пригодится как раз тем управленцам, у которых мало опыта в адаптации сотрудников или недостаточно времени. Кроме того, этот список поможет и самому новоиспеченному работнику, снимет ряд вопросов, послужит краткосрочным планом действий на первое время.

Развитие человеческих ресурсов способствует повышению привлекательности компании для потенциальных сотрудников и увеличению удовлетворенности /лояльности уже существующих

Также на помощь руководителю могут прийти такие популярные и эффективные мероприятия по адаптации, как: «welcome-тренинг» , обучение в учебном центре, работа с наставником и т. д.

Обучение и развитие

Как гласит одна современная мудрость, безграмотными в 21 веке будут не те, кто не умеет читать или писать, а те, кто не умеет учиться, разучиваться и переучиваться. Следовательно, обучение и развитие персонала уже давно стало одной из приоритетных задач HR-отдела практически любой организации.

Не стоит пренебрегать тем фактом, что для многих современных специалистов возможность проходить тренинги и повышать свою квалификацию внутри компании — один из важных мотивов, игнорируя который руководитель рискует потерять свою команду.

Опираясь на собственные наблюдения, могу смело заявить, что развитие человеческих ресурсов способствует повышению привлекательности компании для потенциальных сотрудников и увеличению удовлетворенности /лояльности уже существующих.

Памятка руководителю

Для разработки стратегии развития сотрудников необходимо дать оценку существующей ситуации, ответив на вопросы, предлагаемые в книге «Развитие человеческих ресурсов», Д. Джой-Меттьюз:

• — Какие новые навыки и умения необходимы для повышения эффективности работы отдельных сотрудников?
• — Какие резервы для повышения производительности труда используются в настоящее время?
• — Какие институциональные преобразования (внедрение новых технологий, производственных процессов и т. д.) требуют соответствующего развития человеческих ресурсов?
• — Какие возможности для развития и обучения персонала имеются у компании?
• — Какие изменения в поведении менеджеров и сотрудников будут способствовать повышению эффективности их работы?

Мотивация

В свое время немецкий психолог Карл Бюхлер впервые указал на то, что люди могут получать удовольствие не потому, что им требуется та или иная вещь, а от самого процесса создания чего-либо. Соответственно, оставаясь неудовлетворенным, этот мотив может привести к плачевным результатам.

О каких ошибках руководителя можно говорить на этом этапе?

Собственно, как и на этапе отбора сотрудников, здесь одной из серьезных ошибок руководителя является пренебрежение индивидуальными мотивами человека.

К сожалению, многие считают удовлетворительные первостепенные факторытипазарплаты, места работы и оплачиваемого отпуска достаточными для полной самоотдачи сотрудника. На самом деле, это не так.

Памятка руководителю

Выяснив личные мотивы сотрудников, постарайтесь обеспечить их реализацию:

• — Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;
• — Создавайте на рабочих местах дух единой команды;
• — Не разбивайте возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;
• — Cоздавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок;
• — Обеспечьте персоналу положительную обратную связь по достигнутым результатам;
• — Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты;
• — Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;
• — Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;
• — Продвигайте подчиненных по служебной лестнице;
• — Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности сотрудников.

Этап профессиональной стагнации и увольнение

К сожалению, на сегодняшний день еще не существует инструмента, предупреждающего эмоциональное выгорание.

Даже если организации в целом и руководителю в частности удается учитывать ведущие мотивы сотрудника и соответствовать его ожиданиям, рано или поздно человек сталкивается с синдромом усталости и неудовлетворенности.

Диагностировав выгорание на начальных стадиях, ситуацию можно не только контролировать, но и довольно быстро исправить. Однако если признаки выгорания сотрудника вскрываются слишком поздно, речь заходит об увольнении.

Итак, ошибки руководителя.

• — Заводить разговор об увольнении перед выходными или праздниками.
• — Спонтанно сообщить сотруднику об увольнении, пребывая в дурном настроении.
• — Проводить подобный разговор прямо на рабочем месте увольняемого, в присутствии других сотрудников.
• — Сообщать об увольнении более 20 минут; упрекать сотрудника и переносить на него свою ответственность за сложившуюся ситуацию.
• — Передавать о предстоящем увольнении сотруднику с помощью третьих лиц.

Памятка руководителю

В силах руководителя сделать освобождение сотрудника от занимаемой позиции конструктивным. Так, например, можно предложить человеку другую должность внутри предприятия или подыскать интересную вакансию на рынке труда.

Верхом непрофессионализма считается внезапно объявить человеку: «Ты не справился со своими обязанностями, ищи другую работу». Особенно, если до этого руководитель не давал негативной обратной связи по поводу качества работы.

Поступайте с людьми так же, как хотите, чтобы поступали с вами. Этот извечный постулат как нельзя кстати приходится при увольнении подчиненных.

Помните, что увольнение — одна из самых болезненных процедур и для увольняемого, и для коллектива.

Даже если организации в целом и руководителю в частности удается учитывать ведущие мотивы сотрудника и соответствовать его ожиданиям, рано или поздно человек сталкивается с синдромом усталости и неудовлетворенности

В такой ситуации задача руководителя — корректно объяснить увольняемому сотруднику и его коллегам объективные причины увольнения, не затрагивая личностных характеристик человека. И по возможности поблагодарить за тот вклад, который сотрудник внес за время своей работы в компании. Это поможет не только частично снять напряжение в коллективе, но и поддержит репутацию руководителя.

«Т»: Татьяна, существуют ли какие-то общие рекомендации по продлению рабочего цикла сотрудников в организации?

Т.Н.: Участие руководителя важно и необходимо на всех этапах жизненного цикла подчиненного, а соблюдение несложных правил поможет сохранить ценного сотрудника в компании:

• — Ставьте и контролируйте рабочие цели, четко формулируйте ожидания.
• — Стимулируйте инициативу (мозговые штурмы: групповые, вдвоем, расспрос о мнении, приобщение к выработке творческих решений).
• — Изучайте индивидуальные особенности и потребности своих подчиненных (наблюдайте, проводите интервью, беседуйте «по душам»).
• — Старайтесь понимать потребности своих подчиненных для выбора способов индивидуального мотивирования.
• — Давайте конструктивную обратную связь: рассказывайте, в чем состоят зоны развития, объясняйте, что можно улучшить и, конечно же, поощряйте успехи и усилия!

«Т»: Как можно получить конкретные инструменты менеджмента для налаживания бизнес-процессов, взаимопонимания и улучшения микроклимата в коллективе?

Т.Н. : Конкретные инструменты менеджмента можно получить двумя наиболее распространенными способами: из личного жизненного опыта и/или посетив бизнес-тренинги.

Тренеры компании «Trainings For Business» имеют практический управленческий опыт. Поэтому на своих тренингах мы делимся с участниками только проверенными инструментами, доказавшими свою эффективность и применимость в реалиях отечественного бизнеса.

Кроме того, в ходе подготовки к обучению персонала заказчика, мы готовим не абстрактные примеры, а подбираем индивидуальные кейсы и упражнения, которые иллюстрируют реальные ситуации из жизни управленцев.

Ведь ваш результат — наша репутация на рынке!

Как известно, все когда-то рождается и умирает. Таковы законы природы – им подчиняется жизнь культур и цивилизаций, а также жизнь любой организации и, конечно же, работающих в ней людей.
В чем заключается так называемый жизненный цикл организации, какие он содержит в себе элементы, чего стоит ожидать от каждого из этапов этого цикла, и – главное – что делать руководителю в ходе этих процессов? Об этом рассказывает Татьяна Наумович , коуч тренер-консультант по продажам, переговорам и менеджменту компании «Trainings For Business».

Татьяна, расскажите подробней о жизненном цикле организации. Что он из себя представляет?

«Т.Н.»: Как и всякая другая система, организация проходит разные периоды «жизни»: зарождается, развивается, переживает периоды становления, расцвета, затем упадка, после чего полностью перерождается или сменяется другими компаниями.

Если представить модель жизненного цикла организации в виде цепочки элементов, то последовательность будет такой:

Жизненный цикл каждой отдельной организации может значительно отличаться от других организаций: например, быстрый рост/ короткая зона стабильности/быстрый спад или медленный рост/продолжительная стадия стабильности/резкий спад и т.д.
Влияние на жизненный цикл организации имеют не только внутренние факторы, но и внешняя среда, конкурентность, экономическая, политическая ситуация и целый ряд других важных факторов.

Жизненный цикл сотрудника чем-то отличается от цикла организации? На что следует обратить внимание, анализируя поведение сотрудника?
«Т.Н.»: Помимо жизненного цикла организации, существует еще и жизненный цикл сотрудника внутри этой организации, и он работает по похожему принципу.
Это этапы поведения сотрудника, ощущения себя на рабочем месте в разные временные отрезки от момента принятия на работу до увольнения. Во многом рабочий цикл зависит от ожиданий человека, уровня его образования, от его способности взять на себя ответственность, стремления достичь каких-либо целей, от качества профессиональной подготовки и других личных характеристик.

Существует масса различных подходов к описанию жизненного цикла сотрудника. Мне лично близок подход, основой которого является взаимодействие сотрудника с руководителем на каждом из этапов пребывания человека в организации.

Подбор кандидата, адаптация, его обучение и развитие, мотивация, организацию труда сотрудника, управление его культурой – на каждом из этих этапов возможны кризисы, и успешность их преодоления зависит от трех составляющих.

Условно их можно обозначить как «Три С»:
Согласно данной формуле, С1 – это сам сотрудник, уровень его стрессоустойчивости, личностной зрелости, профессиональной квалификации, умения делать выводы и извлекать опыт из ошибок и т.д.
С2 – сотрудничество в коллективе. Это касается взаимоотношений с коллегами, рабочей атмосферы, поддержки и помощи других сотрудников в преодолении профессиональных барьеров и решении рабочих задач.
С3 – содействие руководителя, от которого, конечно же, зависит и атмосфера в коллективе, и организация взаимопомощи (второе «С»).
Руководитель в данном случае выступает как источник качества. Качества исполнения, принятия решений, взаимоотношений в коллективе и т.д.

Если говорить о ключевой роли руководителя в данном процессе, какие ловушки могут поджидать управленца на разных этапах взаимодействия с сотрудником?

«Т.Н.»: Здесь предлагаю выделить несколько ключевых этапов в процессе «жизнедеятельности» человека в организации, рассмотреть типичные ошибки руководителя, а также обратить внимание на памятки управленцу на каждом из этапов.

Отбор кандидатов

Ошибки руководителя
Чаще всего менеджеры опасаются, что кандидат не обладает достаточным опытом, знаниями и качествами для вакантной должности. И, чтобы избежать возможных проблем, а также для экономии на обучении и наставничестве, управленцы выбирают кандидата, который по личным качествам значительно превосходит необходимый уровень компетенций. Такое часто случается в эпоху кризиса, когда много высококлассных специалистов одновременно оказывается без работы.

Не стоит радоваться, если таким путем вы заполучили кандидата, который имеет намного больше опыта и знаний, чем предполагает открытая вакансия. По опыту могу сказать, что для человека это, как правило, внутренний компромисс и данная должность рассматривается им как временная. Скорее всего, такой сотрудник не будет удовлетворен содержанием деятельности и надолго в компании не задержится.

Еще одна распространённая ошибка при наборе новых сотрудников – незнание их внутренней мотивации. На этом этапе важно помнить, что, помимо денежной, существуют еще десятки других, нематериальных форм мотивации, которые могут быть крайне важны для кандидата. К удивлению, зная это, многие управленцы до сих пор считают, что если сотрудника устраивает зарплата, то и работать он будет с полной отдачей.

На тренингах часто привожу в пример статистику, согласно которой люди довольны своей зарплатой приблизительно первые три месяца работы, последующие три месяца считают свою зарплату удовлетворительной, а через полгода хотели бы финансового повышения.

Памятка руководителю
Итак, при отборе кандидатов большое значение имеет грамотно прописанный профиль должности. Это означает, что руководитель должен четко понимать, каким он хочет видеть кандидата: каким опытом, знаниями и личными качествами тот должен обладать.
Чтобы понять, насколько данная должность и характер работы будет приносить удовольствие сотруднику и удовлетворять его потребности, рекомендую составить мотивационную карту должности. То есть описать доминирующие мотивы, которые будут удовлетворены на данной позиции. Примеры таких мотивов:

• общение с профессионалами в своей сфере;
• самостоятельное принятие решений;
• вовлечение в управление персоналом;
• отсутствие волнительных, напряженных ситуаций и т.д.

Испытательный срок, адаптация

Ошибки руководителя
Вспомните, как сложно бывает в первые дни в новом коллективе! Этап адаптации является одним из наиболее важных. От него во многом зависит дальнейшая «судьба» человека в организации, эффективность его работы и продолжительность «жизненного цикла» сотрудника.
Случается, руководителю не хватает времени на адаптацию сотрудника или он не знает, как правильно вести себя с новоприбывшим подчиненным. Тогда управленец выбирает «не вести себя никак»: избегает общения с новичком, оставляет на самотек знакомство сотрудника с коллективом, боится дать обратную связь относительно работы, не разъясняет функциональные обязанности и т.д. Все это является дополнительным стрессовым фактором для нового человека, и даже может послужить причиной постоянной «текучки» кадров.

Памятка руководителю
Для того чтобы сделать период адаптации максимально комфортным и быстрым, руководителю стоит подготовить так называемый «адаптационный лист». Он может включать в себя такие пункты:

• Задачи на испытательный срок;
• Мероприятия по адаптации;
• Контроль выполнения.

Больше всего такой лист пригодится как раз тем управленцам, у которых мало опыта в адаптации сотрудников или недостаточно времени. Кроме того, этот список поможет и самому новоиспеченному работнику, снимет ряд вопросов, послужит краткосрочным планом действий на первое время.
Также на помощь руководителю могут прийти такие популярные и эффективные мероприятия по адаптации, такие как: «welcome-тренинг», обучение в учебном центре, работа с наставником и т.д.

Обучение и развитие

Ошибки руководителя
Как гласит одна современная мудрость, безграмотными в 21 веке будут не те, кто не умеет читать или писать, а те, кто не умеет учиться, разучиваться и переучиваться. Следовательно, обучение и развитие персонала уже давно стало одной из приоритетных задач HR-отдела практически любой организации.

Не стоит пренебрегать тем фактом, что для многих современных специалистов возможность проходить тренинги и повышать свою квалификацию внутри компании – один из важных мотивов, игнорируя который руководитель рискует потерять свою команду.
Опираясь на собственные наблюдения, могу смело заявить, что развитие человеческих ресурсов способствует повышению привлекательности компании для потенциальных сотрудников и увеличению удовлетворенности /лояльности уже существующих.

Памятка руководителю
Для разработки стратегии развития сотрудников необходимо дать оценку существующей ситуации, ответив на вопросы, предлагаемые в книге «Развитие человеческих ресурсов», Д. Джой- Меттьюз:

• Какие новые навыки и умения необходимы для повышения эффективности работы отдельных сотрудников?
• Какие резервы для повышения производительности труда используются в настоящее время?
• Какие институциональные преобразования (внедрение новых технологий, производственных процессов и т. д.) требуют соответствующего развития человеческих ресурсов?
• Какие возможности для развития и обучения персонала имеются у компании?
• Какие изменения в поведении менеджеров и сотрудников будут способствовать повышению эффективности их работы?

Мотивация

В свое время немецкий психолог Карл Бюхлер впервые указал на то, что люди могут получать удовольствие не потому, что им требуется та или вещь, а от самого процесса
создания чего-либо. Соответственно, оставаясь неудовлетворенным, этот мотив может привести к плачевным результатам.

Ошибки руководителя
Собственно, как и на этапе отбора сотрудников, здесь одной из серьезных ошибок руководителя является пренебрежение индивидуальными мотивами человека.
К сожалению, многие считают удовлетворительные первостепенные факторы типа зарплаты, места работы и оплачиваемого отпуска достаточными для полной самоотдачи сотрудника. На самом деле, это не так.

Памятка руководителю
Выяснив личные мотивы сотрудников, постарайтесь обеспечить их реализацию:

• Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;
• Создавайте на рабочих местах дух единой команды;
• Не разбивайте возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;
• Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок;
• Обеспечьте персоналу положительную обратную связь по достигнутым результатам;
• Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты;
• Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;
• Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;
• Продвигайте подчиненных по служебной лестнице;
• Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности сотрудников.

Этап профессиональной стагнации и увольнение

К сожалению, на сегодня еще не существует инструмента, предупреждающего эмоциональное выгорание. Даже если организации в целом и руководителю в частности удается учитывать ведущие мотивы сотрудника и соответствовать ожиданиям работника, рано или поздно человек сталкивается с синдромом усталости и неудовлетворенности.
«Диагностировав» выгорание на начальных стадиях, ситуацию можно не только контролировать, но и довольно быстро исправить. Однако если признаки выгорания сотрудника вскрываются слишком поздно, речь заходит об увольнении.

Ошибки руководителя

• Заводить разговор об увольнении перед выходными или праздниками;
• Спонтанно сообщить сотруднику об увольнении, пребывая в дурном настроении;
• Проводить подобный разговор прямо на рабочем месте увольняемого, в присутствии других сотрудников;
• Сообщать об увольнении более 20 минут; упрекать сотрудника и переносить на него свою ответственность за сложившуюся ситуацию;
• Передавать о предстоящем увольнении сотруднику с помощью третьих лиц.

Памятка руководителю
В силах руководителя сделать освобождение сотрудника от занимаемой позиции конструктивным. Так, например, можно предложить человеку другую должность внутри предприятия или подыскать интересную вакансию на рынке труда.
Верхом непрофессионализма считается внезапно объявить человеку: «Ты не справился со своими обязанностями, ищи другую работу». Особенно, если до этого руководитель не давал негативной обратной связи по поводу качества работы.

Поступайте с людьми так же, как хотите, чтобы поступали с вами. Этот извечный постулат как нельзя кстати приходится при увольнении подчиненных. Помните, что увольнение – одна из самых болезненных процедур и для увольняемого, и для коллектива. В такой ситуации задача руководителя – корректно объяснить увольняемому сотруднику и его коллегам объективные причины увольнения, не затрагивая личностных характеристик человека. И по возможности поблагодарить за тот вклад, который сотрудник внес за время своей работы в компании. Это поможет не только частично снять напряжение в коллективе, но и поддержит репутацию руководителя.

Татьяна, существуют ли какие-то общие рекомендации по «продлеванию» рабочего цикла сотрудников в организации? Как можно получить конкретные инструменты менеджмента для налаживания бизнес-процессов, взаимопонимания и улучшения микроклимата в коллективе?

«Т.Н.»: Участие руководителя важно и необходимо на всех этапах жизненного цикла подчиненного, а соблюдение несложных правил поможет сохранить ценного сотрудника в компании:

• Ставьте и контролируйте рабочие цели, четко формулируйте ожидания;
• Стимулируйте инициативу (мозговые штурмы: групповые, вдвоем, расспрос о мнении, приобщение к выработке творческих решений);
• Изучайте индивидуальные особенности и потребности своих подчиненных (наблюдайте, проводите интервью, беседуйте «по душам»);
• Используйте понимание потребностей своих подчиненных для выбора способов индивидуального мотивирования;
• Давайте конструктивную обратную связь: рассказывайте, в чем состоят зоны развития, объясняйте, что можно улучшить и, конечно же, поощряйте успехи и усилия!

Конкретные инструменты менеджмента можно получить двумя наиболее распространенными способами: из личного жизненного опыта и/или посетив бизнес-тренинги.
Тренеры компании «Trainings For Business» имеют практический управленческий опыт, поэтому на своих тренингах мы делимся с участниками только проверенными инструментами, доказавшими свою эффективность и применимость в реалиях отечественного бизнеса. Кроме того, в ходе подготовки к обучению персонала Заказчика, мы готовим не абстрактные примеры, а подбираем индивидуальные кейсы и упражнения, которые иллюстрируют реальные ситуации из жизни управленцев. Ведь, Ваш результат – наша репутация на рынке!