Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации на предприятии «ЛУКОЙЛ-Транс»

В ситуации убыточности предприятия, необходимо улучшить финансовые показатели деятельности, что позволит вывести предприятие на новый уровень работы. Только после улучшения финансовых показателей руководители смогут задуматься о мотивации водителей.

Разработка новой системы мотивации на предприятии позволит повысить производительность труда водителей, что взамен даст улучшения финансового состояния предприятия.

Грамотно выстроенная система мотивации водителей, занятых перевозками, дает если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с вливаниями эффект.

Мотивационная схема для водителей должна быть, во-первых, простой и понятной, во-вторых, логичной, с их точки зрения.

Сложная схема с большим количеством формул и составляющих вряд ли положительно скажется на качестве и производительности труда данной категории сотрудников. У водителей может создаться впечатление, что предприятие хочет их запутать и сократить доход.

Во-первых, следует определить минимальную ставку оплаты труда, ниже которой размер оклада падать не должен, независимо от того, насколько водитель загружен.

Во-вторых,стоит установить максимальную планку, выше которой зарплата подняться не может.

В-третьих, формируя схему оплаты труда, необходимо принять во внимание также степень ответственности, которую они несут за выполнение своей работы. Например, водитель бензовоза должен получать зарплату выше, чем водитель автомобиля УАЗ.

Для улучшения заработной платы водителей и изменения, необходимо пересмотреть положение по оплате труда.

Совокупный доход водителей может будет состоять из следующих частей:

· постоянной части - оклад;

· переменной части, которая может зависеть от дальности маршрута, и других составляющих;

· доплаты за сложность работы, выполнение смежных функций и работы в выходные дни.

Постоянная часть

Оклад должен быть напрямую связан с графиком работы и составлять от 30 до 50% совокупного дохода водителя за месяц. Причем для сотрудников, которые состоят в штате компании, этот процент должен быть выше, для внештатников - ниже. Платить или не платить оклад внештатным водителям в таком случае - вопрос социальной политики компании. Но важно помнить, что оклад для водителя - это всегда уверенность в завтрашнем дне.

Сигналом того, что внештатный водитель будет относиться к работе спустя рукава, выполнять заказы на сторону, может служить его настоятельная просьба увеличить основной оклад и сократить переменную часть.

Переменная часть

Желательно, чтобы она составляла не менее 40% от всей зарплаты водителя. Переменная часть должна складываться из простых показателей, оценить которые водитель мог бы самостоятельно: классности водителя, уровня машины, разрывного характера работы и интенсивности.

Доплаты во многом зависят от специфики работы водителя (типа автомобиля, осуществления грузовых или пассажирских перевозок, графика работы, городских или междугородных перевозок и т. п.). Например, можно устанавливать доплаты за выполнение следующих видов работ:

Поездки на дальние расстояния. Оплата больших пробегов водителей.

Работа в выходные дни или внеурочное время должно оплачиваться в двойном размере. (Правила оплаты сверхурочной работы установлены в статье 152 Трудового кодекса, работы в праздничные и выходные дни - статьей 153, а в ночное время - статьей 154 Трудового кодекса.)

Выполнение смежных функций. Очень часто водитель помимо своих прямых обязанностей выполняет еще и функции экспедитора, инкассатора, грузчика. В этом случае необходимо чтобы мотивация водителей была направленна на качественное выполнение дополнительных обязанностей.

Использование мобильного телефона. Водитель всегда должен иметь возможность связаться как с диспетчером, так и с принимающей стороной. Оплата мобильной связи, по необходимости.

Обучение новых сотрудников. Стажировка новичка у опытного водителя - стандартная ситуация.

Также хотелось бы отметить, что в компании хоть как то развито материальное стимулирование персонала и совсем не развито нематериальное стимулирование.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности водителей к предприятию одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

На предприятии «ЛУКОЙЛ-Транс» можно применять такие способы нематериальной мотивации водителей, как личная благодарность, рукопожатие, подчеркивание значимости труда водителя, возможность использования служебного транспорта в личных целях в выходные дни, возможность шоферу самому формировать свой график работы.

Также можно ввести такие нематериальные методы стимулирования как:

Поздравления с днем рождения. Вывешивания списка именников на информационном стенде, поздравления, подарок от всех сотрудников.

Доска почета. На предприятии необходимо создать доску почета, где будут отмечаться успехи сотрудников компании. Также необходимо связывать достижения с целями и планом предприятия на текущий месяц.

Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Похвала. Устная похвала на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Предоставление одежды для работы.

Улучшение организационно-технических условий в работе водителей.

Организация места для отдыха во время перерыва на работе.

Организация обучения. Необходимо проводить ежегодное обучение по работе с опасными грузами.

Корпоративные праздники. Необходимо отмечать день нефтяника и день водителя.

Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам предприятия и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Социально-психологические методы мотивации в своей совокупности предназначены для создания и поддержания таких условий внутри организации, при которых работники:

Стремятся к повышению собственной результативности и эффективности организации;

Имеют все возможности для саморазвития в выбранных ими направлениях;

Ощущают единство своих жизненных ценностей и целей организации.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Для предприятия «ЛУКОЙЛ-Транс» можно выделить два основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации водителей:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

Формирование и развитие организационной культуры.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры:

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», "Высочайшее качество обслуживания заказчика - это залог нашей победы над конкурентами!", "На нашем предприятии работают лучшие водители!".

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях, а этого не должно быть.

Поведение сотрудников. В этом случае необходимо разработать комплекс правил общения между сотрудниками. Так, недопустимым должно считаться называть друг друга сокращенными именами, кличками, обращаться со словами «эй», «ты» и др.

Обучение персонала и повышение квалификации призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Руководством всегда должно приветствоваться проявление самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Считаем, что на предприятии не в достаточной мере уделяется внимание информированию водителей. Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.

В организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до водителей. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до водителей могут быть названы следующие:

Совещания, проводимые руководителем организации.

Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:

а) информация общего характера, отражающая основные направления работы предприятия, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.

б) приказы и распоряжения по предприятию;

в) персональная информация: поздравления, поощрения и др. (Что тоже благотворно скажется на удовлетворенности работника).

Регулярные встречи представителей руководства организации с водителями подразделений, на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент и которые предстоит решить в ближайшем будущем.

В качестве канала доведения информации могут использоваться также приказы, распоряжения и служебные записки.

Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов предприятия.

Благоприятный психологический климат влияет на целеустремленность, направленность работников, позволяет создать и укрепить командный дух, повысить эффективность работы подразделений и организации в целом.

Также социальную эффективность от предложенных мероприятий можно определить следующими моментами:

Работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;

Появиться стремление к достижению более высоких результатов;

Улучшится психологический климат в коллективе.

Результатом всех проведенных мероприятий станет конечный результат работы.

Для подведения работы к логическому завершению, хотелось бы отметить, что результаты разработки системы мотивации персонала служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.

Назаревич Я. С. студентка гр. 50 ц Научный руководитель: к. вет. н., доцент кафедры «ЭТЛиУК» Левкин Г. Г. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ВОДИТЕЛЕЙ-ЭКСПЕДИТОРОВ В ОПТОВОЙ ТОРГОВЛЕ Многие руководители высшего звена сталкиваются с проблемой эффективность работы кадров, их текучкой. И это проблема большого масштаба, в том числе в г. Омске. Отзывы и комментарии на специализированных сайтах свидетельствуют об актуальности проблемы, где раскрываются вопросы, связанные с оплатой труда, с рационализацией перевозок, ответственностью водителей, а так же условиями трудовых договоров, где должен быть прописан каждый нюанс, относящийся к деятельности работника. Проблема мотивации водителей-экспедиторов раскрывается в результатах опроса, проведенного журналом «Логистика: проблемы и решения». Выполненное анкетирование водителей, занимающихся доставкой грузов и исполняющих параллельно обязанности экспедитора, показало, что 72,6% респондентов не довольны своей зарплатой, считают ее заниженной, 18,3% – зарплатой также недовольны, но имеют свой прямой ответ: «Спасибо, что хоть такую платят!», а остальные 9,1% – согласны с таким уровнем заработной платы. Российский Интернет-сайт «Форум по управлению персоналом» сигнализирует: «Уважаемые коллеги, есть проблема: в огромных количествах увольняются водители-экспедиторы по доставке. Опрос показал: работа физически тяжелая, клиентов много и они хамят, пробки на дорогах и т.д.». Таким образом, все вышеописанное свидетельствует об актуальности вопроса мотивации труда водителей-экспедиторов. В общем смысле под мотивацией понимается создание предпосылок для внутреннего побуждения к действию. В современном обществе руководители поняли значение мотивации персонала для деятельности организаций и уделяют этому большое внимание. Задача мотивации водителей- экспедиторов заключается в побуждении людей наиболее эффективно выполнять доставку грузов в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Функцию мотивации своих работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при хорошей работе. Проблемы мотивации заключаются в неспособности руководителей действенно и последовательно применять и внедрять методы мотивации; в неспособности ученых ясно и убедительно донести до руководителей то, что они знают относительно мотивации, стимулов и результативности; в возрастающей динамичности и сложности потребностей, запросов, желаний и ожиданий, предъявляемых персоналом к организации и рабочему месту. На практике в каждой организации система мотивации и стимулирования имеет свою специфику и направленность. Поэтому менеджеры среднего и высшего управленческого звеньев пытаются выстроить иерархию целей и способов их достижения в рамках своей организации. Для повышения эффективности доставки грузов, руководители используют следующие схемы работы с водителями - экспедиторами начало работы у водителя-экспедитора должно быть грамотным и четко разъяснено в первую очередь руководителем: опишите, что делает экспедитор, какие конкретно операции он выполняет, сколько времени отводится на каждую операцию, как соблюдается хронометраж, какие полномочия по изменению маршрута у него есть. Определите критерии принятия решений. По маршрутам - как формируете: грузовместимость, временные, зональные, ограничения, плановые/разовые, резервные и т.д; необходимо корректно составить план доставки, т.е. кол-во и номенклатура товара, которые экспедитор должен перевезти за единицу времени (день, неделя, месяц) и установить оклад, зависящий от выполнения плана. Хорошим дополнением к этому послужит разработка маршрута доставки с реальным временем в пути, под погрузку/разгрузкой, в ожидании; следует определить минимальную ставку оплаты труда, ниже которой размер оклада падать не должен, независимо от того, насколько водитель загружен. Ведь отсутствие необходимого объема работы - это не вина водителя, все зависит от организации деятельности компании; определяя схему оплаты труда, разделяйте водителей по категориям, в зависимости от того, состоят они в штате или нет; учитывайте также степень ответственности, которую они несут за автомобиль; необходимы долгосрочные контракты с водителями; обучение новых сотрудников. Стажировка новичка у опытного водителя; специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника; могут предоставляться льготы, связанные с графиком работы (посменная работы, возможность гибкого графика); не стоит забывать и о том, что в рабочем коллективе не только работают и взаимодействуют по профессиональным вопросам, необходимо систематически устраивать мероприятия, посвященные значительным событиям, датам; дать водителям возможность работать как на собственных машинах, так и на автомобилях фирмы. Причем они могут работать как со своими клиентами, так и с клиентами, позвонившими в нашу диспетчерскую. С любого заказа водитель платит компании фиксированный процент. Эта форма оплаты в полной мере касается водителей, работающих на своих автомобилях. Если же водитель арендует автомашину у компании, то у него два способа оплаты: помимо процентов по заказам вносить еще и фиксированную плату за аренду автомашины или платить только фиксированную плату, в которую уже включены аренда и проценты. Таким образом, у водителя есть возможность выбрать наиболее приемлемый для себя вариант . Анализ существующих методов мотивации и стимулирования показал, что для повышения эффективности доставки товаров в оптовой торговле нужно разработать дополнительные методы подходы. Например, можно устанавливать доплаты за выполнение следующих видов работ: поездки на дальние расстояния. Если водитель осуществляет доставки в пределах одного населенного пункта, а задание предусматривает доставку в область, то рассчитывается стоимость дополнительного пробега; бензин и амортизация автомобиля (актуально в случае, когда водитель управляет личным автомобилем); работа в выходные дни или внеурочное время (необходимость срочной доставки может возникнуть в любой момент и т. д. Можно применять такие способы нематериальной мотивации водителей, как личная благодарность, рукопожатие, подчеркивание значимости труда водителя, возможность использования служебного транспорта в личных целях в выходные дни, возможность шоферу самому составлять свой график работы . В заключении следует отметить, что построение системы мотивации водителей-экспедиторов для отдельных организаций является сложной и очень специфической задачей. Необходимо оценивать достаточно большое количество факторов, брать во внимание психологические, технические, моральные и даже природные условия. Поэтому сложно создать универсальную методику мотивации и стимулирования работы водителей-экспедиторов. Вся ответственность за решение проблемы возлагается на менеджеров среднего и высшего звена. Только от их эрудиции, знаний, опыта, гибкости и управленческого таланта зависит результативность работы водителейэкспедиторов. Для каждого предприятия следует использовать соответствующую систему показателей. В результате использования эффективной методики мотивации и стимулирования водителей-экспедиторов может происходит улучшение показателей деятельности предприятия, связанных с логистикой. Список литературы 1. Левкин Г.Г. Логистика: теория и практика. М.: Директ-медиа, 2013. 2. Форум «Логист.ру/2013». Сообщество специалистов по логистике и управлению цепями поставок. Режим доступа: www.logist.ru. 3. Форум по логистике. Лобанов-логист. Режим доступа: www.lobanovlogist.ru. 4. Форум по управлению персоналом. Режим доступа: http://www.biznet.ru.

Как мотивировать водителя и весь автопарк в целом?

6. Собираем в назначенное время, например, утром перед выездом всех водителей каждого 1-го или 2-го числа.

7. Поздравляем на общем собрании лучших водителей жмем им руку, благодарим за хорошую работу. И самое лучшее, чтобы это делал именно сам руководитель компании.

Это было не материальное поощрение. Оно не в чем не уступает финансовому поощрению.
К этому можно добавить на Ваше усмотрение ещё и финансовое поощрение. Для компании это копейки, а для продуктивных сотрудников это реальное пополнение семейного бюджета.

8. За 1-е место вручаем 5000 руб.
За 2-е место вручаем 4000 руб.
За 3-е место вручаем 3000 руб.

9. И так вы делаете по вашему желанию либо еженедельно, ежемесячно, ежеквартально.

И вы удивитесь, как ребята начнут соревноваться за то, чтобы в дом принести лишнюю копеечку, а самое главное, за то, чтобы сам директор их заметил, и сам директор пожал им руку перед всеми, и именно они заслужили по праву быть на первых местах по итогам труда за месяц. Они обязательно расскажут своим детям, что их папа стал лучшим водителем в автопарке.

И еще одна морковка. Например, данным водителям могут прощаться в течение месяца всякие мелочи, например, частые перекуры в рабочее время. Ну и пусть, он лучший, он принес в компанию прибыль, он делает больше всех рейсов. Перекуривать запрещено тем, у кого последние показатели по «Рейтингу группы» в автопарке. И тем, кто не занял 1-е, 2-е и 3-е место.

Вы увидите, как доход компании ежемесячно начнет расти в большую сторону, вы увидите всех нетрудоспособных водителей, вы поймете почему та или иная машина стояла на ремонте или боксе. Вы точно получите достоверную информацию о том, почему стояла машина, кто в этом виноват, и сделаете правильные выводы. А машина может стоять по нескольким причинам: нет заказов, нет запасных частей, нет водителя, нет подменного водителя на случай отпуска одного из водителей, неправильно выстроенная логистика.

Вам ваши заместители не дадут подтасованных данных. Вы не будете платить нетрудоспособным, включая ответственных лиц, отвечающих за правильную работу автопарка. Когда Вы открывали бизнес и покупали машины, Вы стремились добиться каких-то целей! У вас есть планы на развитие? Вы понимаете зачем Вам машины и в каком количестве их необходимо иметь в компании.

В качестве примера приведу успехи некоторых наших клиентов. У одного из них было на момент установки системы 40 единиц, через 1 год осталось 25 машин. На мой вопрос директору, почему распродали машины, я получил удивительный ответ: А зачем мне 40 машин, если мы стали 25-ю машинами делать в 2 раза больше, зачем мне содержать еще абсолютно не нужные 15 единиц, а это налоги, зарплаты, расходы на содержание, запасные части. Или, например, абсолютно противоположный, из 10-ти машин стало 25 единиц. Бизнес стал реально приносить доход и в эту компанию потянулись хорошие сотрудники, водители. Потому что людям важна прозрачная ситуация как в коллективе, так и в их работе. Продуктивные сотрудники должны зарабатывать хорошо и много, а непродуктивные пусть идут работать на конкурентов, там им место. И пусть конкуренты закроются, Вам будет легче работать.

И самое удивительное, что там, где ставим систему Омникомм и где введена наша методика поощрения водителей, никто из хороших водителей сам не ушел, а наоборот, привел в компанию еще таких же хороших водителей.

Друзья, выводы делать Вам. Чего вы хотите добиться в своей жизни и на предприятии? Куда Вы ведёте бизнес: к развитию или провалу? У нас за 7 лет работы есть еще много очень, очень полезных фишек, помогающих руководителям компаний. Звоните, спрашивайте, поможем!
Удачи в бизнесе.

Вы работаете на водителя, водитель – на вас. Схема простая и логичная. Но как сделать преимуществом, то, что водителю не выгодно, некогда или просто лень?

На что можно мотивировать водителя:

• Поддерживать уровень сервиса: быть вежливым, содержать салон и корпус машины в чистоте, не разговаривать по телефону, быть внимательным в дороге.
• Не опаздывать на заказы, везти клиента коротким маршрутом.
• Брать загородные заказы, выезжать за пределы района.
• Принимать оплату по безналичному расчету или бонусами. Например, иногда водители в возрасте отказываются брать такие заказы, так как наличные более привычный способ оплаты.
• Брать заказы с сайта и мобильного приложения. Чтобы получать больше заказов, необходимо раскручивать новые каналы.
• Выходить в утренние, ночные смены или холода.
• Рекламировать вашу службу такси.

Способы мотивации водителей такси

Для решения проблем с мотивацией есть три инструмента: деньги, заказы и морально-психологические меры.

Деньги решают всё?

Деньгами лучше поощрять, чем наказывать. В качестве награды уменьшайте процент сдачи с заказа. Чем больше водитель получит выручки, тем меньше процент сдачи с заказа (при покупке смены). Водитель получает до 1000 рублей, с него снимается 20% от выручки, до 3000 рублей – 15%, а если больше 3000 - 10%.

Этот способ поможет в начале работы службы, когда вы нарабатываете клиентскую базу. По итогам смены вы можете выдавать премии водителям, например, за выполнение нужного количества заказов.

В программе «Такси-Мастер» вы сами устанавливаете параметр, по которому уменьшается сдача с заказа : безналичный расчет, VIP-клиент, загородный заказ, работа в утренние часы, прием оплаты банковской картой, количество заказов, заказ с сайта или мобильного приложения, процент сдачи меньше для водителей в штате.

Надо больше заказов!

Чем лучше работает водитель, тем больше заказов и возможностей для заработка он получает.

Здесь важно обозначить проблемные места вашей службы. Например, водители не выходят в ночные смены или отказываются ездить в некоторые районы из-за разбитых дорог или пробок.

Как решить эту проблему? Повышайте приоритет водителя, при выполнении «проблемных» заказов: загородный выезд, принята оплата банковской картой или бонусами клиента, взят дорогой заказ, через сайт или TaxoPhone и т.д. Так служба выполнит больше заказов, вы не подведете клиентов.

Что дает высокий приоритет водителю: он видит новые заказы раньше (чем водители с более низким приоритетом). На стоянке очередь выстраивается по приоритетам, а не по времени прибытия. Приоритет включается на несколько часов или на всю смену.

Например, работая утром, водитель на весь день повышает приоритет, а значит, выполняет больше заказов. Водители не берут загородные заказы? Повышайте приоритет экипажа за каждый загородный заказ на несколько часов, если такие заказы выполняются регулярно, то приоритет за водителем сохраняется.

Чтобы уменьшить холостой пробег автомобиля – настройте раздачу заказов по расстоянию: заказ поступает к водителю, который ближе к клиенту (такой функционал есть в «Такси-Мастер»). Чтобы исключить «случайное везение» и сделать раздачу заказов честной , настройте систему приоритетов. Водители с определенным приоритетом считаются ближе к клиенту. Например, приоритет 10 «уменьшает» расстояние на 100 метров, приоритет 20 делает экипаж ближе на 200 метров.

Вы решаете сразу две задачи: уменьшаете холостой пробег и мотивируете водителей выполнять «проблемные» заказы. Лучше совместить раздачу заказов по стоянкам и расстоянию: заказы получат водители, которые находятся в отдаленной части стоянки.

Когда снижается приоритет: отказ от заказа или опоздание. Водитель с низким приоритетом – всегда последний в очереди. Плюс такой системы: она не демотивирует, так как водитель всегда может повысить свой приоритет.

Как поощрить опытных водителей , которые давно работают в компании? Назначьте им постоянный (статичный) приоритет. Благодаря этому, сократится «текучка» кадров. Водитель с высоким приоритетом не уйдет в другую службу, ведь, есть все условия, чтобы он зарабатывал больше!

Также статичный (постоянный) приоритет можно назначить экипажам, которые ездят с рекламой такси, или автомобилям E-класса: к клиентам будет приезжать комфортабельный автомобиль с вашей рекламой.

В мобильном приложении TMDriver водитель видит приоритеты всех экипажей на стоянке. У водителей появляется здоровая конкуренция , есть стимул выполнять больше заказов.

Создайте команду мечты

Морально-психологические меры - еще один способ нематериальной стимуляции, он требует больших денежных и временных затрат. Проводите беседы и тренинги для водителей: правила хорошего тона, как избежать конфликта с пассажиром, изменения в ПДД, курсы по экстремальному вождению.

Часто нематериальные поощрения более эффективны, чем денежные. Учредите ежегодную награду: водитель года, самый опытный водитель и т.д. Призер в номинации получает наклейку на машину, например, «безопасный водитель». Клиенту будет приятно узнать, что он едет с самым лучшим водителем службы.

Тренинги и награды можно совместить с корпоративными праздниками. Так вы создадите лояльную команду, работающую на единую цель!

Способы мотивации водителей в такси: что и когда применять?

Эффективно мотивировать водителя невозможно - так думают руководители многих компаний. И ошибаются

По мнению многих специалистов в области рекрутинга, профессиональных водителей на рынке сегодня остро не хватает и спрос по прежнему превышает предложение. Найти ответственных и непьющих людей достаточно сложно. Водитель отдела доставки зачастую сам себе хозяин и при выборе места работы он ориентируется на гибкость графика и уровень оплаты. Более того, зачастую водитель способен диктовать свои условия в части района работы и временного интервала работодателю. (по материалам spbgid.ru)

Чтобы оптимизировать работу с водителями, по словам специалистов, необходимо четко прописывать инструкции. Одним из наиболее эффективных видов мотивации является уровень оплаты труда водителя. Система штрафов, которую используют некоторые компании, не всегда оказывается эффективной. Также некоторые компании при отборе потенциальных работников практикуют применение психологических тестов. Но всегда ли эти методы эффективны – вопрос.

Предлагаем использовать опыт руководителей отделов доставки.

Многим HRМ, в структуре предприятий которых есть более или менее большой отдел доставки знакома эта проблема – найти адекватного водителя и уж тем более эффективно мотивировать его почти невозможно. Однако позволим себе с этим не согласиться.

Плюсы:

1. На предприятии разработана подробная инструкциюя работы водителя. Не формальная трудовая инструкция, которая лежит где-то на полке в офисе, а 25 страниц подробных требований по каждому элементу доставки, которые лежат в кабине каждой машины. Откровенно говоря, сразу водители эту инструкцию не читают. Но только до первого штрафа. Дело в том, что предприятие имеет право штрафовать наемных водителей за неисполнение любого пункта инструкции. Таким образом решается информационно-дисциплинарная проблема. Водители знают, что в каких ситуациях делать, а если не знают, то обязаны связаться с диспетчером и переложить на него ответственность за принятие решения.

2. Действует справедливая, открытая и понятная система расчета зарплаты. Это значит, что компания платит за каждый элемент работы водителя-экспедитора пропорционально вложенному труду и затратам - за каждый пройденный километр, за каждую обслуженную точку, за каждый факт погрузки на складе, за каждую отвезенную коробку или лоток, за факт разгрузки на точке и т. д. По итогам месяца каждый водитель получает на руки подробную распечатку-расчет, где указано, что он делал каждый день и сколько за это получил. И если несколько лет назад в диспетчерской еще были слышны фразы «я туда не поеду», «я это делать не буду, мне за это не платят» или «я это не сделал, потому что не знал», то теперь работа идет как по маслу.

Минусы:

1. Не дали ожидаемого результата тренинги, направленные на повышение лояльности и понимание сути выражения «клиент всегда прав». Водители – люди зачастую простые и конкретные, и цепочки умозаключений на тему лояльности к клиентам и приверженности компании им были плохо понятны. К тому же сидение за партой для большинства водителей оказалось занятием непривычным и поэтому малоприятным.

2. Не оправдал себя проект оборудования автомобилей системой GPS. Сама по себе система неплохая, и положительный эффект был, но оказалось, что столь жесткий контроль за работой водителей не вписался в корпоративный стиль компании. Потому что по-настоящему хорошего качества невозможно достичь методом «из-под палки», каким является средство GPS. Только добрая воля и желание водителя поработать от души являются основой для достижения качества и высокой эффективности в доставке продукции.