Posted On 16.01.2018

Агаларов Х.Р. 1

1 Тюменский индустриальный университет

Мотивация в управлении персоналом подразумевается как процедура активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и формирование стимулов (внешняя мотивация) с целью их побуждения к эффективной работе. Целью мотивации является развитие комплекса условий, которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с наибольшим эффектом. Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Содержательные теории мотивации основываются на нуждах и связанных с ними факторах, которые устанавливают поведение людей. В современном менеджменте стартуют активные попытки просмотра традиционных концепций мотиваций с целью их адаптации к наиболее современной структуре нужд. В данной статье рассматриваются такие вопросы как: «Что такое оценка мотивации?» «Какие бывают методы оценки уровня мотивации?» «Для чего нужна оценка уровня мотивации сотрудников?» Ключевые слова: Мотивация, оценка, уровень мотивации, оценка уровня мотивации, методы оценки, методики, стимул.

мотивация

уровень мотивации

оценка уровня мотивации

методы оценки

методики

1.Абелин Е.Н. Персонал и их работа. / Е.Н. Абелин, 2013. – С.16

2.Альнер Р.Т. Системные подходы в организациях / Р.Т. Альнер 2012. – 21-С.22

3. Бупала А.Н. Менеджмент,психология / А.Н. Бупала. .: Юрот, 2010. – С. 152.

4. Балачин Ф.Б. Высокий доход /Балачин, Ф.Б. Универсем, 2014. – С.147.

5. Банников Л.А. Управление работниками:Знание, 2011. – С.23.

6. Менеджмент в организациях: Учебная методичка А.С. Блумянцук, Е.И. Саламатина:ИНФА, 2010. – С.15.

7. Бавин К.П. Управление мотивацией работников: Юнет, 2010. – С.147

8. Дупринова Д.В. Изменения отношения к трудовой деятельности / Д.В. Дупринова // Человек в процессе труда. – 2011. – №2. – С. 118-124.

Мотивация как потребность и желание осуществлять конкретную деятельность, движение в определенном направлении для того, чтобы достичь желаемого эффекта, удовлетворить свои нужды, имеет разную степень интенсивности, разный уровень. Этот уровень можно оценивать как высокий, низкий и оптимальный.

Чем выше уровень мотивации, тем эффективнее и активнее человек старается достичь поставленных целей. В менеджменте мотивация сотрудников играет важную роль, поэтому руководством периодически проводится оценка уровня мотивации персонала. Оценка уровня мотивации может показать, что сотрудники получают недостаточное удовлетворение от работы, и имеют низкую мотивацию.

В этом случае необходимо срочно предпринять действия, направленные на повышение ее уровня. Достижение оптимального уровня мотивации повышает производительность труда, эффективность производства, рост квалификации работников, оздаравливает отношения в коллективе.

Таким образом, оценка уровня мотивации дает возможность создать эффективную систему мотивации на предприятии или в компании, и при необходимости своевременно корректировать ее.

Оценка уровня мотивации - весьма непростая задача, так как осуществляется путем измерения, в общем-то, неизмеримого - мотивов личности, которые в действительности являются, если говорить научным языком, гипотетическими конструктами. Тем не менее, оценка уровня мотивации - вполне распространенное и полезное мероприятие, которое любая уважающая себя фирма проводит как на стадии отбора кандидата на вакантное место, так и периодически в течение определенного периода. Оценка уровня мотивации может проводиться с помощью разных инструментов и методов, самыми популярными среди которых являются опросы, интервью, анкетирование, психологические тесты и проективные методики.

Рассмотрим методы оценки уровня мотивации сотрудников.

Опросы - используются с целью оценивания уровня удовлетворенности работников. Вопросы об отношениях в коллективе, об условиях работы, о стиле руководства. Условия опроса могут определяться по стилю и направлению какого либо отдела, либо подразделения. При кажущейся простоте данного метода выявляются свои недостатки, при всем при этом стремление работников персонала соответствовать соц. Нормам коллектива не всегда готовы заявить об истинных личных условий мотивации.

Тем не менее при помощи данного метода можно получить квалифицированную информацию о потребностях и мотивах работника, хотя эти программы отражаются на производственных показателях лишь на короткое время, поэтому при составление диагностики обобщённых мотивов требуется включать всевозможные комбинации вопросов, для выявления и психологических свойств персонала, таким образом менеджер может составить мотивационную карту работника.

Психологические тесты - в нем содержится некоторое количество вопросов, ответы на которые показывают психологические качества работника.

Тест-задание является в некотором смысле испытанием, в результате которого выявляют характер работника.

Стандартизированные тесты дают количественные оценки, по которым сравнивается выраженность психологических свойств человека с их выраженностью в популяризации.

Минус стандартизированных тестов - испытуемый может влиять на результаты теста.

Данные возможности повышаются, когда тестируемые знают содержание тестирования, либо критерии оценивания поведения и изучаемых качеств личности.

Проективные методики - Упор делается на тестирование скрытой мотивации работника, причем скрытой, в том числе, и для самого работника. Обычно проективные методы включают комбинации всевозможных методов - кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих в себя вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, «Как вы думаете почему, в этой организации сотрудники трудятся хорошо, а в другой плохо?»). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели

Информацию, которую получили с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Такие методики требуют квалифицированной интерпретации собранной информации.

Знание мотивационных компонентов позволяет менеджеру составить «мотивационную карту» рабочего. Информацию о выявленных движущих мотивах и потребностях работника используют при разработке комплекса мероприятий по мотивации персонала.

Руководители, чаще всего используют комплекс стимулирующих воздействий, который, практически не влияет на успешность бизнеса.

Такие меры часто используются в рамках разработки системы оплаты трудовой деятельности, или удовлетворения выявленных мотивационных факторов. Некоторые из данных программ анализируют достижения, сравнивают удовлетворенность работников до внедрения информационного потока и после него.

Руководители положительно относятся в своих организациях к подобным инициативам, думая, будто их «верная» реализация тут же поможет добиться положительной эффективности. На основании всех таких программ стоит ошибочное мнение, что если сравнить субъективную оценку сотрудников до и после внедрения мотивационной программы, то в случае положительных перемен можно быть уверенным, что продажи увеличатся, а качество продукции станет лучше.

В связи с тем, что не наблюдается явной связи между субъективными оценками сотрудников и эффективностью трудовой деятельности - улучшения наступают в редких случаях.

Кроме того, заявления об изменении уровня мотивации, основанные лишь на самооценке сотрудников, не чем не обоснованы. Чтобы получить адекватную картину нужно брать во внимание трудовое поведение, в котором она отражается. Отметим, что в отечественной и зарубежной литературе имеется много научных данных которые констатируют факт высокого влияния мотивации на успешность и эффективность выполнения определенной работы, в связи с этим, нужно учитывать и результаты для организации, для этого и нужны стимулирующие мероприятия.

Давать оценку влиянию итогов мотивации на повышение эффективности компании в целом можно по определенным критериям: финансы; клиенты (маркетинговые показатели); внутренние аспекты (усовершенствование бизнес-процессов); обучение (трансформации корпоративной культуры, инновации, стремление к личностному росту) .

Чтобы провести такие формы оценки, необходимо воспользоваться следующими бизнес-показателями: уровень продаж, поднятие качества, и.т.д

Агаларов Х.Р. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ УРОВНЯ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ // Международный студенческий научный вестник. – 2017. – № 2.;
URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=17130 (дата обращения: 19.06.2018).

Методы оценки: мотивация персонала

Предыдущая1234567Следующая

Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и оценивать. В то же время измерение мотивации - сложная методическая проблема. В статье рассматриваются методы ее исследования, а также предложена авторская модель изучения мотивации, в которой выделяются три уровня ее проявления. Параметрами являются как оценки работников, так и конкретные измеряемые результаты, связанные с трудовым поведением и эффективностью труда.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей, эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Организованный и управляемый процесс побуждения сотрудника к деятельности определяет его трудовое поведение, а продуктивное использование человеческих ресурсов во многом обуславливает конкурентные преимущества компании.

Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий. Однако совместные усилия исследователей заставляют вспомнить притчу о трех слепцах, которые никак не могли прийти к общему мнению о том, что же за животное перед ними. При этом они совершенно правильно описывали слона, ощупывая разные его части.

В то же время, каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания – измерение мотивации это сложная методическая проблема. Практики вынуждены признать, что измеряют «неизмеримое». В структуре личности теоретики выделили устойчивые «обобщенные мотивы», именно эти переменные - как тенденции диагностируются и учитываются при разработке мотивационных мероприятий. В действительности же никаких мотивов не существует. «Во-первых, мотивы не наблюдаемы непосредственно и в этом смысле они не могут быть представлены как факты действительности. Во-вторых, они не являются фактами в смысле реальных предметов, доступных нашему прямому наблюдению. Они суть условные, облегчающие понимание, вспомогательные конструкты нашего мышления, или, говоря языком эмпиризма, гипотетические конструкты».

Рассмотрим методы изучения мотивации, которые предлагаются менеджерам для анализа этих устойчивых атрибутов личности, «обобщенных мотивов»:

1. Опросы - применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать (и оценить) из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются относительно прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.

2.Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщенную характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников.

При очевидной доступности данного метода он имеет недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Тем не менее, опросы позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру».

3.Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например - ориентацию на достижение успеха.

С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации.

Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности.

4.Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, "Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?"). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.

Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.

Знание мотивационных компонентов позволяет менеджеру составить «мотивационную карту» сотрудника. Информацию о выявленных движущих мотивах и потребностях сотрудника используют при разработке комплекса мероприятий по мотивации сотрудников.

Однако, зачастую, мотивационные программы в организациях приводят лишь к кратковременным изменениям и почти не отражаются на производственных и финансовых показателях. Причина в том, что «Диагностике подлежат «обобщенные мотивы» - динамические образования, актуализирующиеся под воздействием ситуативных детерминант, а «ситуативными детерминантами» потенциально может выступать огромное количество переменных в реальной ситуации, поэтому учесть и измерить их все невозможно».

Управленцы, делая упор на субъективную оценку работниками своих побуждений и «обобщенные мотивы» (без учета «ситуативных детерминант») используют комплекс стимулирующих воздействий, который, несмотря на привлекательность, практически не влияет на успешность бизнеса.

Мероприятия, о которых идет речь зачастую проводятся в рамках разработки системы оплаты труда, или удовлетворения выявленных мотивационных факторов.

Некоторые из этих программ ориентированы на анализ достигнутого: сравнение удовлетворенности сотрудников до и после внедрения мотивационного проекта.

Руководители приветствуют в своих компаниях подобные инициативы, полагая, будто их «правильная» реализация непременно позволит им добиться эффективности. В основе всех этих программ лежит принципиально ошибочная логика базирующуюся на уверенности менеджеров в том, что если сравнить субъективную оценку работников до внедрения мотивационной программы и после, то в случае позитивных изменений можно быть уверенным, что продажи вырастут, а качество продукции улучшится.

Консультанты и специалисты по работе с персоналом активно поддерживают миф, что в данном случае можно и не заботиться о росте показателей, поскольку результаты оптимизируются «сами собой». В итоге топ-менеджеры пребывают в твердой уверенности, что через какое-то время эти программы окупятся и что они сделали правильный выбор.

Однако поскольку не прослеживается четкой связи между субъективными оценками работников и эффективностью трудовой деятельности – улучшения наступают редко.

Кроме того, заявления об изменении уровня мотивации, основанные лишь на самооценке работников, не обоснованы. Для получения адекватной картины необходимо учитывать трудовое поведение, в котором она отражается.

Методы и инструменты оценки мотивации в организациях

Заметим, что в отечественной и зарубежной литературе имеются многочисленные научные данные констатирующие факт существенного влияния мотивации на успешность и эффективность выполнения конкретной деятельности, следовательно, актуально учитывать и результаты для компании, ради чего, собственно говоря, и затеяны стимулирующие мероприятия.Нами предложена мотивационная модель, в которой выделяются три уровня проявления мотивации. Параметрами являются как оценки работников, так и достижение конкретных измеряемых результатов связанные с трудовым поведением и повышением эффективности труда.

Предыдущая1234567Следующая

Мотивация и оценка персонала

2.3. Оценка и формирование мотивации деятельности персонала

В управленческой науке существуют различные способы экспертных измерений качественных процессов. Покажем, как методом квалиметрической оценки с учетом удельной значимости каждого параметра можно получить количественное выражение формирования мотивации поведения.

В частности, рассмотрим факторно-критериальные оценки модели уровня формирования мотивации поведения, с помощью которых можно оценить возможность определения системы результирующей направленности личности, группы, коллектива через выявление уровня удовлетворенности соответствующих потребностей, что позволяет объединить качественные и количественные процессы с учетом их удельной значимости.

Факторно-критериальные квалиметрические модели оценки уровня формирования мотивации профессионального поведения и коммуникативного взаимодействия приведены в табл.

Методы оценки мотивации персонала: обзор лучших практик

2.3 и 2.4. Предложенные модели (разработанные Е. Шарапатовой) личностно-ориентированного уровня профессиональной мотивации и оценки коммуникационного взаимодействия решают разные задачи: первая отражает уровни профессиональной рефлексии и самоэффективности, вторая характеризует способность и умение выстраивать положительные взаимодействия с окружающей средой (коммуникативную компетентность). Когда сотрудники выступают экспертами, выражая свое отношение к составляющим параметрам мотивации, повышается уровень доверия и достоверности получаемых результатов оценки. Такой подход к оценке не должен пугать, так как, во-первых, каждый субъект оценивает возможность определения свойств отношений или мотивов, соизмеряя их со своим уровнем душевного комфорта (т. е. устраняется противоречие между желаемым и действительным), во-вторых, используются дублирующие методы объективизации мнений опрашиваемых (анкеты, опросники, тесты, наблюдения и др.).

В основу конструирования моделей положены следующие общие правила квалиметрии:

факторы, являющиеся относительно самостоятельными составными частями любого сложного явления, имеют весомость в долях единицы, а их сумма равна единице; диапазон значений — 0,01-0,99;

количественная мера высшей степени критерия (соответствующей идеалу, норме, стандарту или какому-то другому показателю) устанавливается равной единице. Остальные критерии находятся в диапазоне 0-0,99.

Несмотря на то что первичными являются показатели значимости критериев, а вторичными — их весомость, можно сделать такое заключение по данным табл. 2.3 на примере фирмы «Д»:

большинство сотрудников удовлетворены приоритетом материального вознаграждения перед моральным (0,9 — выделено в последней графе);

большинство сотрудников недовольны выбором своей профессии (0,4);

сотрудники не стремятся повысить уровень профессиональной ответственности (0,3).

Рассматривая показатели оценки уровня профессиональной мотивации в приведенном примере, можно отметить, что руководство фирмы, используя свои потенциальные возможности, может изменить ситуацию к лучшему по конкретным направлениям. Многих волнует также продвижение по службе (интерес к достижению профессиональной карьеры занимает второе место).

Такая оценка получена в результате самоанализа и самооценки параметров. Эту методику можно использовать также для выявления возможностей личности с точки зрения коллег, подчиненных, руководителя. Другими словами, одну и ту же модель можно применять как для получения индивидом информации о своем потенциале, так и для его оценки другими. В процессе оценки уровня мотивации поведения нужно побудить человека, производящего оценку, разбить рассматриваемую им деятельность на составные части и вынести суждения по каждому из параметров. Это помогает устранить необъективность в процессе оценивания, управлять мотивацией поведения, информировать сотрудника и руководителя о резервах развития (роста), повышать уровень положительного коммуникативного взаимодействия с окружающей средой, т. е. целенаправленно управлять продуктивной деятельностью.

Формирование мотивации поведения (деятельности) персонала

Формирование мотивации деятельности персонала рассматривается в определенных аспектах.

Маркетинговый аспект отражает уровень оптимизации отношений персонала организации с внешними контактными группами, ориентирует мотивацию персонала фирмы на удовлетворение интересов и потребностей заказчиков, смежников, поставщиков и осуществляет обратную связь.

Экономический аспект учитывает сочетание материальных интересов сотрудников со стратегическими задачами организации, их материальное стимулирование на достижение конечных результатов.

Организационный аспект отражает формирование мотивации, побуждающей к координированию всех производственных и управленческих функций, а также ответственности персонала в организации, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы.

Социально-психологический аспект раскрывает методы и формы стимулирующего воздействия на формирование моральной мотивации, которая зависит от авторитета руководства, социальной зрелости работников, возможностей их профессионального роста.

На основании выполненных исследований была составлена Комплексная программа мероприятий по формированию мотивации персонала во взаимосвязи со стратегией предприятия (табл. 2.5). В ней содержатся различные способы решения экономических задач предприятия, показана взаимосвязь мотивации персонала и конечных результатов деятельности фирмы.

Социально-психологический анализ мотивационных характеристик фиксирует субъективные временные проявления состояний и отношения к достигнутым результатам действий. Структура состояний и отношений определяется ценностными установками, условиями включения и выключения, основанными на оценках значимости, приоритетности, сравнимости. С помощью мотивационных характеристик поведения общество может прогнозировать и целенаправленно формировать мышление и поведение человека через условия жизнедеятельности, обучение и предоставление возможностей для самореализации .

Стимулирующие программы, содержащие четко определенные цели и пути их достижения, помогают руководителю использовать механизм психологического воздействия на людей для повышения активности их деятельности и ответственности с учетом интересов производства.

Мониторинг социально-психологических процессов раскрывает особенности социальных умений и навыков, тенденцию приспособления человека, группы, коллектива к изменению внешних и внутренних условий в период интенсификации производства.

Кроме того, система мотивационных характеристик поведения личности, группы, коллектива (см. рис. 2.8) раскрывает всю сложность скрытых социально-психологических процессов структуры регуляции личности и организации или личности с собой. Во-первых, включающаяся в сеть отношений с организацией (общностью) личность, которая не соблюдает ее нормы и правила, не соответствует уровню ее интересов, может быть отвергнута этой организацией. Во-вторых, высокий уровень самоуправления в организации и саморегуляции личности раскрывает степень значимости гармонии в реализации интересов личности и организации в совместной деятельности при формировании мотивации поведения и мотивации достижений (результатов).

В-третьих, в модели соблюдаются принципы социально-психологической целостности. Природа этих процессов связана с динамикой и содержанием социальных установок, мотивов и потребностей личности. Интересы человека, включенного в совместную деятельность, находятся в определенной взаимосвязи и взаимозависимости. Процессы адаптации, активизации и актуализации личности взаимосвязаны и зависят от уровня ее включенности в совместную деятельность. Это оценивается посредством ранжирования ценностей, интересов, мотивов, потребностей по их значимости и приоритетности посредством сравнивания.

Формирование мотивации учебно-профессиональной деятельности. Результаты научных социально-психологических исследований деятельности фирм на практике почти не используются в основном из-за отсутствия конкретных заказов со стороны производственника вследствие недооценки влияния социально-психологических аспектов управления на результаты деятельности организаций.

Вопросы мотивации учебно-профессиональной деятельности исследовались в Харьковском филиале МАУП в рамках концепции оптимального сочетания профессионального и производственного обучения персонала для решения задач предприятия в целях формирования мотивации результативной деятельности.

Система обучения должна содержать необходимые средства для того, чтобы изменяться в требуемом направлении. При необходимости на предприятиях (в фирмах) организовывают краткосрочное обучение для повышения квалификации руководителей и специалистов в целях повышения эффективности их трудовой деятельности (в том числе без отрыва от основной работы). Рекомендуемая численность групп — не более 15 чел. Учебные планы и программы составляют специалисты вуза при участии руководителей предприятий по задачам организаций после экспресс-диагностики проблем предприятия. Рассмотрим примерный комплекс учебно-профилактических мероприятий.

Программа комплекса учебно-профессиональных мероприятий содержит:

блок-схему алгоритма исследовательско-обучающего комплекса на фирме (рис. 2.9);

модель формирования мотивации учебно-профессионального развития личности (рис. 2.10);

алгоритм комплексной системы мотивации профессионального и производственного обучения и контроля знаний (рис. 2.11);

способы стимулирования обучения.

Опыт показал, что формирование мотивации персонала на конечный результат, полученный при внедрении консультативно-обучающего комплекса, способствует повышению эффективности деятельности фирмы до 15 %.

Заметим, что деятельность руководителей, направленная на формирование мотивации персонала, зачастую приносит больший эффект, нежели другие преобразования (технологические, технические, организационные и др.). Использование системы комплексной мотивации на производстве — признак профессиональной компетентности руководителя, важная черта цивилизованного стиля предпринимательского управления.

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Мотив является средством удовлетворения потребности. Мотивация — это система факторов, вызывающих активность организма и определяющих направленность поведения человека. К факторам мотивации относятся прежде всего потребности, мотивы, цели, а также интересы, стремления, намерения. При этом потребность является внутренним, а цель — внешним аспектом мотивации, связанным с побуждением к деятельности и общению для достижения личных целей и целей организации, в которой осуществляется трудовая деятельность работников.

Существующие концепции мотивации выкристализовывались в процессе развития теории мотивации в течение XX в. Их подразделяют на две группы: содержательные и процессуальные. Согласно содержательной концепции наиболее действенным мотивом поведения людей является осознание ими своих потребностей, для реализации которых управляющие должны создавать необходимые условия. Создатели этой концепции — А. Маслоу, Д. Мак-Клеллан, Ф. Герцберг.

В содержательных концепциях мотивации, базирующихся на потребностях, большое внимание уделяется факторам, определяющим поведение людей. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает вид поведения. При этом оценка персонала и его деятельности рассматривается как основной мотивационный фактор, показывающий, насколько полно индивид или группа достигают целей и насколько правильно они выбрали соответствующий вид поведения. Наибольший вклад в развитие содержательной концепции внесли В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер, Дж. Адамс.

Существует две группы методов мотивации: экономические, воздействие которых связано с удовлетворением материальных интересов работников, и неэкономические, обусловленные публичным признанием заслуг работников со всеми вытекающими отсюда последствиями, обогащением работы, участием в делах фирмы и др.

При этом заработная плата, выплачиваемая независимо от результатов труда, для работников является не мотивирующим фактором, а лишь гигиеническим.

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотива-ционных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Комплексная мотивация пришла на смену «узкой», связанной преимущественно с материальным вознаграждением за труд. Комплексная мотивация характеризуется взаимосвязью и взаимообусловленностью социально-экономических и социально-психологических процессов, гармонизируя интересы личности и организации. Она предполагает, во-первых, развитие качеств личности на основе:

осознания личностью необходимости развития;

признания индивидуального труда, уважительного и внимательного отношения к каждому;

оценки качеств личности;

во-вторых — ориентацию мотивации персонала на результативную деятельность со стороны как организации, так и личности на основе:

сквозного целеполагания в организации;

оценки трудовой деятельности как реализатора обратной связи;

формирования мотивации с учетом оценки результатов трудового поведения работников.

Как видим, и в том, и в другом случае оценка персонала играет ключевую роль в формировании мотивации эффективного труда работников.

Анализ механизма разработки и обоснования стратегии COOO «Димсания»

1.2 Механизм выбора стратегий поведения предприятия

Стратегия всегда связана с тем, что делать, когда это делать и кто будет это делать для достижения успеха предприятия…

Деловые игры в экономике

2. МЕХАНИЗМ МОДЕЛИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОВЕДЕНИЯ

Материальное и нематериальное стимулирование в системе мотивации……………………………………………………..

1.2 Мотивационный механизм

Мотивационный механизм предприятия - это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на рабочий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики…

Методы исследования поведения личности в организации

2.3 Модели трудового поведения и методы управления людьми в организации

В деловой сфере проявляется такая модификация поведения, как трудовое поведение. Установление типа или диспозиции типов трудового поведения работника позволяет прогнозировать это поведение на уровне обобщенных, укрупненных характеристик…

Мотивация деятельности в практике менеджмента на примере ОАО «Электротехнический комплекс»

1.2 Мотивационный механизм: сущность, основные элементы и этапы построения

Под термином «мотивационный механизм» понимается совокупность мотивов, используемых при управлении организацией для достижения стратегических целей предприятия, на которые направлена та или иная совокупность мотивов…

Мотивация - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации…

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников

1. Цели изучения мотивации трудового поведения в современной теории управления

Любая деятельность человека обусловлена его потребностями. Мотивированная деятельность - это обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение собственных целей…

Мотивы безопасности и их использование в управлении организационным поведением

1.2 Мотивация как основа формирования трудового поведения персонала

В поведении человека можно выделить две функционально взаимосвязанные стороны: регулятивную и побудительную. Регулятивная сторона обеспечивает гибкость и устойчивость поведения в различных условиях…

Роль мотивации в повышении производительности труда (на примере ООО «Айболит»)

1.1 Понятие мотивации, мотивы, стимулы, мотивационный механизм

В научной литературе существуют различные определения мотивации…

Совершенствование системы комплектования должностей сержантов и солдат военнослужащими, переведенными на военную службу по контракту, и осуществление перехода к комплектованию должностей сержантов (старшин) Вооруженных Сил Российской Федерации

6. Механизм реализации программы, включающий в себя механизм управления программой и механизм взаимодействия государственных заказчиков

Управление реализацией Программы и контроль за ходом реализации мероприятий Программы осуществляют государственный заказчик - координатор Программы и государственные заказчики Программы…

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ И ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Трудовая жизнь и трудовое поведение

1.1 Сущность трудового поведения персонала, его типология

Трудовая жизнь и трудовое поведение

2. АНАЛИЗ ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ И ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ОАО «СМОЛЕВИЧСКАЯ БРОЙЛЕРНАЯ ПТИЦЕФАБРИКА»

1.1 Определяющие факторы трудового поведения

Трудовое поведение - это исполнительная сторона трудовой деятельности, внешнее ее проявление.

Мотивация персонала

Однако за внешне идентичными трудовыми поступками может быть скрыта разная по своей внутренней направленности трудовая деятельность. Так…

Трудовое поведение: особенности и характеристики различных видов

1.2 Типология трудового поведения

Типология (классификация предметов или явлений по общности каких-либо признаков) имеет большое значение и с научной, и с практической точки зрения. Это определяется тем, что правильная классификация, облегчая процесс познания…

2.1 Измерение и анализ уровня мотивации персонала

Исходя из рассмотренного в главе 1 понимания мотивов и стимулов, а так же соответственных систем мотивации на практике имеют место различные их соотношения, определяющие порой негласные правила управления предприятия.

В данной работе проводилось измерение и анализ мотивации работников Открытого акционерного общества «Бываловский машиностроительный завод».

Данное предприятие входит в ассоциацию промышленных предприятий «Бываловский машиностроительный завод», являясь управляющей компанией. Ассоциация «БМЗ» - единственная на северо-западе краностроительная компания, поставляющая свою продукцию во все регионы РФ и в страны СНГ. Численность работников компании ОАО «БМЗ» на настоящий момент составляет 80 человек. Все они из категории инженерно-технических работников. Предприятие было образовано в период перестройки на основе завода «Ремсельмаш», и, как все машиностроительные предприятия советского периода, долгое время находилось в состоянии кризиса. Современные тенденции в управлении персоналом появились на нем довольно поздно. В настоящее время остро стоит проблема мотивации персонала, так как высококвалифицированных специалистов, работающих в данной отросли на рынке труда, немного. В рыночных условиях требуются профессионалы краностроения, а для их удержания и высокой продуктивности их работы требуется создать эффективно функционирующую систему мотивации персонала на предприятии.

Для успешного функционирования системы мотивации (и при ее совершенствовании) необходимо не упускать из внимания следующие характерные особенности:

ü чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем сильнее ее действие и тем выше эффективность стимулов, и чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника – тем слабее ее действие и ниже эффективность.

Главная беда российского работодателя заключается в том, что выявление этого соотношения базировалось и продолжает базироваться на внутреннем ощущении руководителя мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на следующих элементах:

o На видении отношения работника к труду, выполнения своих задач и функций,

o На оценке количественных и качественных результатов труда,

o На восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.

Никто или почти никто не думал и не хочет думать, что персонал тоже может иметь свое мнение, что у него тоже могут быть свои мотивы и интересы, что он тоже может по-своему оценивать адресованную ему систему стимулирования и пр. На сегодняшний момент в компании необходимо перейти от ощущения мотивационной среды к ее систематическому измерению и изучению, и следовательно -

ü основание мотивации не личные ощущения работодателя, а первоисточник.

Для объективной картины и получения необходимой информации в первую очередь нужно наладить систему сбора и обработки данных по изменению уровня мотивации непосредственно от работников, группы, коллектива.

Главным в этом деле явился индивидуальный подход и персональное отношение к работнику. Каждый человек индивидуален и по-разному оценивает те или иные стимулы. У каждого свои мотивы. Отсюда

ü для нахождения контакта нужно построить индивидуальную мотивацию каждого работника

Измерение уровня мотивации и определение мотивационного баланса позволило от ощущений перейти к реальным цифрам. На базе таких измерений возможно системное формирование мотивационной статистики персонала и ее изучение. На данном этапе и проводилось анкетирование по оценке удовлетворенности рабочим местом.

Работникам была предложена анкета (см. Приложение 3). Главной задачей анкетирования стояло цифровое определение индивидуального уровня мотивации и мотивационного баланса конкретного человека с учетом ряда факторов:

Условий труда,

Организации труда,

Интереса к содержанию выполняемой работы,

Психологического климата в коллективе,

Оплаты труда,

Стиля вышестоящего руководства,

Уровня профессионализма руководителей,

Возможности самореализации,

Перспектив существования предприятия.

После сбора информации высчитывался уровень групповой мотивации как среднеарифметическое суммы индивидуальных уровней мотивации работников, составляющих группу:

При измерении уровня мотивации нужно пользоваться строго одной методикой. Это даст возможность сформировать в последствие мотивационную статистику и получить результаты, сопоставимые во времени, что позволит сделать вывод о динамике изменения уровня мотивации и действенности тех или иных способов стимулирования.

Часто бывает так, что работники замыкаются и не дают объективной информации. Поэтому важнейшим моментом является преодоление психологического барьера.

ü Для исключения искажений, когда картинку рисуют по принципу «Чего изволите?» работу лучше поручить незаинтересованной стороне, перед которой работнику будет проще раскрыться.

ü Оптимальной частотой измерений является интервал 1 раз в квартал.

Это позволит расчленить оценки поквартально и отследить эффективность способов стимулирования применительно к выполнению квартальных плановых заданий.

На ОАО «БМЗ» был проведено исследование уровня мотивации.

Целью исследования ставилось измерение и оценка уровня мотивации на предприятии, получение данных от работников об основных желаемых составляющих будущего социального пакета – для улучшения и формирования системы мотивации на предприятии, совершенствованию на этой базе системы стимулирования предприятия.

Основные используемые методы: анкетирование и математические методы при обработке результатов.

Исследование проводилось в два этапа. Первый включал измерение и оценку уровня мотивации работников, второй – получение наиболее желаемых составляющих социального пакета.

В анкетировании приняло участие 60 человек (75% от общей численности персонала).

На ОАО «Бываловский машиностроительный завод» существовала традиционная для российских предприятий система стимулирования (см. Приложение 2). Работникам начислялась ежемесячная премия до 65%. Оговаривались условия начисления премии – безусловное выполнение показателей. Но фактически премия служила механическим дополнением к зарплате сотрудника и мотивировала лишь в случае лишения премиальной части. Требовалось узнать, насколько работники удовлетворены сложившейся ситуацией. Анализ уровня мотивации по девяти мотивационным факторам. Оценка уровня мотивации производилась по 9-балльной шкале, где 1-наименьшая оценка, а 9-наивысшая (см. таблицу 2). Измерение уровня мотивации на предприятии позволяет говорить об очень низкой удовлетворенности работника системой мотивации, если перевести данные в проценты это составит порядка 33%.

Таблица 2: Оценка анализа уровня мотивации на ОАО «БМЗ» на I кв.2008г.

Анкетирование в компании проводилось в середине второго квартала 2008 года (бланки анкет см. в Приложении 3). Результаты получились следующими (см. таблицу 3) Можно говорить о том, что сотрудники компании в целом довольны своим рабочим местом. Исследование проводилось в момент изменения системы премирования работников, и был организован ряд собраний директоров с работниками. Их основной задачей обозначено наладить контакт работников и руководителей, начать разработку такого проекта системы премирования, который бы повысил эффективность работы персонала. Поэтому большинство утвердительных ответов было на вопросы о целях компании.

На данном предприятии организована система обучения персонала, но недостаточное финансирование не позволяет обучать и повышать квалификацию всех нуждающихся в этом работников. Поэтому 95 % хотели бы получать дополнительное образование. В коллективе много молодежи и людей среднего возраста, поэтому многие хотят учиться.

Многие работники работают в компании несколько лет, поэтому формируют то количество голосов, какое говорит о предоставлении некоторой самостоятельности, отличном знании своих обязанностей, установлении доверительных отношений в коллективе.

Таблица 3: Результаты анкетирования по удовлетворенности условиями работы (расположены в порядке убывания):

Для формирования эффективного мотивирования намечалось сформировать систему дополнительных льгот. Определенными льготами предполагалось сформировать социальный пакет. В данный момент на предприятии выполняются все требования Трудового Кодекса РФ, но для мотивирования работников этого недостаточно.

Анкетирование дало такие результаты (расположены в порядке убывания) (см. табл.4):

Таблица 4: Оценка значимости дополнительных льгот для работников при включении их в соцпакет

В г. Вологде до сих пор остаются частыми нарушения Трудового законодательства РФ по отношению к работнику. Трудовой Кодекс оставляет лишь малую часть средств мотивации персонала, но эта часть является обязательной для соблюдения. Поэтому практически все отметили нормы ТК РФ. В числе приоритетов оказались медицинское обслуживание и оплата за вредность. Но для служащих в аппарате управления невозможна оплата за вредность (электромагнитное излучение от работы на ПК) без проведения аттестации рабочих мест. Технические перерывы для некоторых отделов нередко затруднительны. Равные оценки поставлены «получению ссуд» и «санаторно-курортному лечению». Доля молодежи в численности работников ОАО «БМЗ» растет. Многие желали бы получить крупную сумму на покупку своего жилья. Работники, находящиеся в более зрелом возрасте и работники, имеющие дошкольном и младшем школьном возрасте, хотели бы получить более привычную услугу: оплату всей или части путевки в санаторий. На третьем по значимости для работников ОАО «БМЗ» – абонемент в тренажерный зал. В настоящее время многие работодатели г. Вологды мотивируют своих работников именно так. Поэтому для части коллектива (преимущественно молодежи) предоставление абонемента в тренажерный зал кажется более реальной для внедрения на ОАО «БМЗ» услугой. Наименее востребованными оказались предоставление билетов на концерты, абонементы в ночные клубы, поощрение инициативы, бесплатное обучение языкам. Все эти льготы выбрали специалисты молодого возраста. Данные предложения эффективнее было бы включать на ОАО «БМЗ» не в соцпакет, а предоставлять в качестве подарков за отдельные достижения подразделения или отдельных работников.

При оценке и анализе системы мотивации на предприятии важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой стимулирования, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии. Без выявления связи уровня мотивации и системы стимулирования не возможно полноценно развить мотивационную систему, так как практически невозможно повлиять на мотивацию (сложно что-то поменять у человека в голове), тогда как есть возможность изменить систему стимулирования, максимально приблизить ее к мотивации. В момент, когда было проведено исследование, проект новой системы премирования работников находился в стадии доработки. Планировалось разработать более гибкую и чувствительную к реальным достижениям работников систему стимулирования. Об эффективности данной системы пока говорить затруднительно – необходимо через определенный срок провести опрос/анкетирование и тем самым определить связь новой системы стимулирования с системой мотивации. Что в сроки выполнения данной работы не укладывалось.

При формировании предложений по совершенствованию систем мотивации и стимулирования персонала использовались пожелания работников. По совершенствованию методов материального стимулирования высказывались предложения:

Введение дополнительного отпуска за стаж работы на предприятии (15 чел.),

Дополнительная ежегодная премия по итогам года (57 чел.);

по совершенствованию социального пакета:

Выделение определенной суммы на приобретение ценного подарка/мат.помощи (на выбор сотрудника) на день рождения(юбилей) (55 чел.),

Компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях (показано в графе «другое» при анкетировании) (3 чел.);

Доступность и понятность для каждого сотрудника методов соц.пакета;

по совершенствованию методов морального стимулирования:

Вручение почетной грамоты и подарка (2 чел.)

При интервьюировании помимо предложений работников об улучшении системы мотивации выяснялись и «минусы».

ü Для каждого человека гораздо важнее не усилить плюсы, а нивелировать или даже ликвидировать минусы.

Такое разделение мотивационной системы на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что отталкивает) является очень важным, так как смысл совершенствования системы стимулирования заключается в «совершенствовании от антимотивов». В ходе беседы с работниками ОАО «БМЗ» выяснилось, что большинстве основным минусом является уровень заработной платы (по некоторым позициям ниже среднерыночного), так же разобщенность коллектива компании. В целом на предприятии в момент проведения исследования осуществлялось сокращение штата, работникам обещалось повышение уровня заработной платы, повышение требований к работе. Для многих это также действовало как антистимул.

В данной ситуации важно стало не доводить ситуацию до «точки кипения», когда обратный ход невозможен. Поэтому нужно подчеркнуть актуальность проблемы совершенствования системы мотивации на предприятии. Сложившуюся ситуацию можно рассчитать и в результате регулярных измерений уровня мотивации и в упреждающем порядке принять определенные меры для ее исправления.

Положительных обратных связей. Наиболее устойчивой и оптимальной является система мотиваций, базирующаяся на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. В данной системе трудовой мотивации учитываются не только коллективные (престиж предприятия, повышения конкурентоспособности, решение социальных, трудовых и экологических проблем) и личных (рост доходов работника, ...

Системы контроллинга и знакомила бы их с положениями, регулирующими организацию и процессы реализации задач контроллинга, и новыми инструментами. Решение всех вышеперечисленных вопросов организации контроллинга приводит к созданию целостной системы контроллинга на предприятии. Однако останавливаться на этом неправильно, поскольку контроллинг необходимо понимать как систему, которая постоянно...

Каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной. Объектом исследования моей дипломной работы является система мотивации труда на предприятии ООО «Лайт» (ресторан «Ассорти»). Целью дипломной работы является анализ системы мотивации деятельности персонала на предприятии ООО «Лайт» (ресторан «Ассорти»). Для достижения поставленной цели я...

Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы мотивации проводить. Система мотивации является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки эффективности системы мотивации труда.

Для оценки системы мотивации труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. В отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает, как объект исследования, другой, как субъект. Г. И. Михайлина, М.: Дашков и Ко, управление персоналом, 2006, С. 263 Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и ее воздействии. Рассматриваемые методы приведены в таблице 1

Таблица 1 Классификация методов оценки стимулирования персонала

Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно - технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления. В. М. Цветаев, управление персоналом, М.: СПб, 2002, С. 126

К методам обоснования относятся метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему стимулирования труда на предприятии с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Об эффективности системы стимулирования системы труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада). З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др., менеджмент организации: учебное пособие. М.: Юнити - Дана, 2008, С.215

Количественная оценка эффективности системы премирования дается с позиций выгодности ее премирования для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким - либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью (Аэ) системы премирования в рассматриваемом периоде (Эд) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П) и рассчитывается по формуле (1): Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 312

Аэ = Эд - П, (1)

где Аэ - абсолютная эффективность; Эд - показатель премирования; П - величина выплачиваемых премий.

Показатель абсолютной эффективности используется для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей и рассчитывается по формуле (2): См. там же

Эд = Эн = Уд - Уб, (2)

где Эд, Эн - показатель премирования; Уд - период оценки эффективности; Уб - уровень выполнения показателя, принимаемый за базу.

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль и является эффективной с материальной точки зрения]. Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 321

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально - стоимостной анализ и экспертно - аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой

(другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 74 Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

Определение настоящего положения системы стимулирования;

Выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно - временном разрезе;

Выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;

Прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям.

Функционально - стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико - экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 71

Экспертно - аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов - экспертов. Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. М.: Новосибирск, 2007, С.175

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962 - 1964 гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

Изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

Проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;

Определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

Выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

В качестве примера еще одного метода оценки эффективности системы стимулирования персонала, можно привести формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности по формулам (3, 4, 5):

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) вычисляют

по формуле (3):

Эт = Зн х Р (Кт1 - Кт2), (3)

где Зн - затраты на новичка; Зот - затраты на отбор персонала;Рот - количество отобранных кандидатов;Р - среднесписочная численность работников;Кт - коэффициент текучести равен числу уволенных работников Рув/Р.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

вычисляют по формуле (4):

Зоб = Ззп х Реп х N - Зоб, (4)

где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц; Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям; N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность; Зоб - затраты на обучение.

Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) вычисляют по формуле (5):

Эп = Р х Дм х (П2 - П1), (5)

где Р - количество работников; Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц; П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников.

Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определен по следующей формуле (6): О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. Основы менеджмента. М.: Юнити, 2006, С.298

E=P х N х V х K - N х Z, (6)

где P - продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности; N - количество обученных работников; V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях); Z - затраты на обучение одного работника.

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

Срок окупаемости затрат на персонал;

Размер прироста доходов;

Минимизация текущих затрат;

Максимизация прибыли;

Минимизация издержек за счет затрат на персонал.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.

Таким образом, в результате изучения теоретико - методических основ понятия сущности организации мотивации труда персонала, можно сделать следующие выводы:

Мотивация - это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей; Руденко В.И. Менеджмент. Пособие для подготовки к экзаменам. Ростов н/Д: Феникс, 2007. С.192

Был перечислен ряд определений мотивации, приведены и проанализированы методы и виды мотивации персонала, понятия стимулирования персонала. В системе ценностей предприятия, управление мотивацией труда, должно стать основой, выбраны оптимальные методы мотивации персонала и их комбинации, чтобы усилия работника стали наиболее результативными и эффективными;

Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии;

Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Пер. с. анг. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2009. С.512

Мотивация – это один из наиболее важных факторов, которые влияют на эффективность работы каждого из сотрудников и коллектива в целом. От того, насколько хорошо мотивирован сотрудник, зависит его стремление к самосовершенствованию своих умений и навыков. Оценка мотивации работающего персонала в компании – одна из важнейших оценок, позволяющая выявить степень заинтересованности подчиненного в достижении определенных результатов. Существуют различные методы и методики для выставления оценки мотивации персонала.

Оценка мотивации

Если говорить об оценке мотивации, то данное понятие можно разделить на две равные части:

В первом случае данная оценка проводится перед приемом на работу и направлена она на то, насколько заинтересован человек в данной компании, в которую пришел работать. Правильная оценка на данном этапе позволяет выявить более перспективных сотрудников, тех кандидатов, которых в обучении необходимо инвестировать.

Во втором случае должна проводиться уже среди работающих в компании подчиненных. Подобная оценка направлена на то, насколько заинтересован человек в данной компании, в которую пришел работать. Она помогает выявить подчиненных, у которых имеется высокий потенциал. Помимо этого, она позволяет увидеть эффективность действия системы мотивации

Система мотивации

До сегодняшнего дня основным недостатком системы мотивации труда было полное отсутствие взаимосвязи между зарплатой и трудом персонала.

На сегодняшний день данная система постоянно совершенствуется и ее основу составляют такие важные принципы, как:

• Связь с планом развития организации;
• Понятность;
• Конкурентоспособность;
• Механизмы мотивации персонала;

Доходы компании напрямую зависят от стимула персонала!

Одна из важных составляющих системы является нематериальное или материальное стимулирование труда персонала. Для того, чтобы стимулировать персонал на выполнение плана, данные показатели должны быть включены в список критериев, по достижению которых работник обязан получать материальное поощрение. Система премирования должна составлять существенную часть от зарплаты работника и включать определенный набор критериев, которые обязаны соответствовать задачам компании, выполнение которых напрямую зависит от трудовой деятельности персонала. Стимулирование мотивации подлежит достижению основных показателей деятельности персонала и компании:

• Достижение количественных показателей (объем производимой продукции);
• Обеспечение сервиса обслуживания клиентов;
• Выполнение нормативных показателей по все видам ресурсов;
• Соблюдение и выполнение требований по качеству продукции.

При разработке новых методов и методик премирования очень важно, чтобы по результатам работы оно производилось ежемесячно согласно следующим направлениям:

• За важное задание (до 50% премии);
• Из фонда директора цеха (до 10% премии);
• За коллективные заслуги (остальные % премии).

Отбор персонала для назначения надбавок за высокую квалификацию может заключатся по следующим критериям:

Для персонала-

Коллективные:

Индивидуальные:

1. Отсутствие нарушений дисциплины труда;
2. Новаторство;
3. Безопасность труда;
4. Наставничество.

Дополнительные индивидуальные:

1. Повышение навыков;
2. Совмещение профессий;
3. Образование;
4. Мобильность.

Руководители —

• Индивидуальные:

1. Образование;
2. Дисциплина;
3. Профессионализм;
4. Нововведения.

Дополнительные:

• Стаж работы;
• Знание иностранного языка;
• Дополнительное образование;
• Повышение навыков.

Разработка мотивации

До сегодняшнего дня руководители даже и не представляли, что существует создание подобных методов:предполагалось, что зарплата будет являться в качестве мотивирующего фактора. Как показывает практика, эффективная система мотивации помогает существенно улучшить показатели как команды, так и каждого отдельно взятого подчиненного.

Система мотивации работающего персонала, как правило, основывается на применении двух основных видов стимулирования:

1. Нематериальная основа – это всевозможные продвижения по службе, корпоративная культура и использование преимуществ перед своими коллегами;
2. Материальная основа – это всевозможные премии, увеличение зарплаты, бонусы и т.д.

Грамотное сочетание нематериальных и материальных стимулов позволяет достичь высоких результатов в продвижении компании. При этом крайне важно, чтобы для каждого отдельно взятого коллектива система мотивации была особенной, она создается с учетом индивидуальных особенностей ведения бизнеса.